簡述Beetle的背景，Beetle是我們常說的金龜車，是1933年二次世界大戰時德國希特勒主導由設計師Ferdinand Porscheo 設計的標準化民用交通工具"Volks-Wagen"意思是"People's Car"，目標是製造一台能乘載兩名成人及三名小孩並且能行駛於時數100公里的交通工具，並且是一般大眾都能夠負擔的價位。隨著二戰的希特勒的戰敗，德國人不願再觸及這樣不好的回憶，故相當排斥這個車款。
福斯汽車在90年代初期算是美國市場德領導品牌之一，但是其後在美國的市占率卻逐年下降，甚至下滑一年銷售量只剩下五萬台。讓福斯總公司一度考慮退出美國市場，而在福斯美國分部則是人心惶惶。福斯汽車1992年在美國的銷售量為5萬台，創下了歷史新低，謠言說福斯將要從美國市場撤離。雖然Volks-wagen在美國市場銷售狀況不佳，但Beetle曾經是很多美國人的重要回憶，有相當多的美國人小時候曾經坐過父母開的Beetle，這也是J Mays為什麼想重新找回Beetle的原因。
公司的政策是-失敗將不再回頭，從1979起，福斯家族的信念是”回顧過去同等於撤離”。
而在這時候，曾是黃老師的同窗，也是福斯汽車的銷售人員。J Mays便希望能夠挽回這樣的頹勢。於是他利用手邊的資源調查了美國人對於福斯汽車的看法，發現美國人對於福斯汽車的看法中有絕大部分是對於福斯汽車德經典車款，金龜車的印象。因此J Mays便興起了讓金龜重返市場的念頭，經過幾次與美國分部高層的討論J Mays得到了30萬美金的研發資金，公司老闆Hartmut Warkuss同意他以30萬元的預算做1:4的比例模型試試看，來確定金龜車重返市場的可能性還有所帶來的效益。經過與外部市調公司的合作調查，發現金龜車在美國的心目中有四個代表關鍵價值：
Simple簡單，Reliable可靠，Honest誠實，Original原創。
直到1993年J Mays將之前的研究成果作成7分鐘的簡報，包括兩個不同的設計方向、金龜車的歷史、人與車的互動以及細部的四分之一車體規劃模型，這場發表讓在場的人員為之動容而紛紛對這專案表示認同並將其在底特律汽車展展出，造成巨大的迴響。當時福斯的執行長正好是金龜車設計師，Dr. Porche的孫子，而Hartmut Warkuss變成公司的設計總監。
但是在德國總部提出這樣的策略卻是大忌，福斯汽車總部相當排斥產品冷飯熱炒，況且金龜車是納粹的產物之一，是許多德國人極欲擺脫的過去。
J Mays也在當時做了一個相當創新的行銷手法，他在車展中提供兩支電話號碼，讓對這台車有興趣購買的消費者撥打，結果湧入近百萬通的詢問電話。這些現象，讓德國總部不得不正視新金龜車所帶來的經濟效益，近而同意這台車回到市場上。而這個開發案也挽救了福斯汽車在美國的市場。
1995年福斯汽車開始在墨西哥工廠建造這台車，日後華爾街日報說「新金龜車是福斯汽車靈魂的種子」。
2007年12月5日 星期三
2007年11月26日 星期一
黃明仁先生演講心得 / 江淑吟 D9610102
台灣人的創新能力，若以量化的方式看來是相當驚人的，根據美國專利商標局發明型專利核准數，在2001到2005年專利數，台灣僅次於日本與美國，位居全球第3。瑞士洛桑管理學院於2007年世界競爭力排名，台灣專利生產力居全球第一。然而，申請專利越多是否即代表創新能力與獲利水準呢？
黃明仁先生憂心的提到，若只將零件作小幅度的修改，即可申請到專利，那麼這樣的專利創新的意義到底是什麼呢？換言之，設計師與企業必需審視這個問題，試問創新若無法貼近消費者的需求，又如何帶來獲利？無法帶來獲利的專利，是否也失去了申請專利保護著作人的美意？
此外，本次的演講讓我聯想起最近著名的商標權爭議案，即英國品牌Vivienne Westwood 與日本品牌Porter，這兩個品牌均因在台灣商標註冊時未受到妥善的處理，而導致原有品牌的權利受到極大的損害，此案例似乎也顯示出台灣在品牌保護、著作權、專利申辦上仍有很大的空間可以改善與成長。
黃明仁先生憂心的提到，若只將零件作小幅度的修改，即可申請到專利，那麼這樣的專利創新的意義到底是什麼呢？換言之，設計師與企業必需審視這個問題，試問創新若無法貼近消費者的需求，又如何帶來獲利？無法帶來獲利的專利，是否也失去了申請專利保護著作人的美意？
此外，本次的演講讓我聯想起最近著名的商標權爭議案，即英國品牌Vivienne Westwood 與日本品牌Porter，這兩個品牌均因在台灣商標註冊時未受到妥善的處理，而導致原有品牌的權利受到極大的損害，此案例似乎也顯示出台灣在品牌保護、著作權、專利申辦上仍有很大的空間可以改善與成長。
2007年11月25日 星期日
黃明仁先生演講/M9610114
黃明仁先生的演講告訴了我們創新與創意是不一樣的，許多人往往把這2個詞混淆，讓許多看是有創意的產品最後失敗消失，這不單單只是設計的問題，正如他所說很多設計是因為企畫而失敗的，在台灣在企劃的部分常有所不足與缺失。但企劃與設計的目的在商業上來說就是要賺錢，好的創新其中一點就是要能賺錢，但也因為如此給予了設計創新空間卻讓設計師失去安全感。
它也講到了兩個案例，讓我印象最深的是在金龜車案例裡說到的，他說這個案例為什麼成功與給我們的啟示：
1. 打破現狀才能往前走
2. 老闆對員工的信任
3. 小組織好做事
4. 要夠敏感，對於環境與未來
5. 好的溝通管道，能向上對話
他也說到了創新是要練習的，老闆需要給予創新的空間信任與自由是有正面幫助的，並找對人來做這件事，要做創新也必須以更積極的態度。
在危機與轉機中，他雖然說到我們比大陸進步，在我覺得進步是有限的大陸的進步速度相當驚人，光從他們設計學校的成長速度就能看出，在技術與基本能力上大陸遠遠超過台灣，台灣必須再創新這條路上找到新的方向。
尋找未知的自信，創新是沒有地圖的但是有目的的；信仰誠實的激情，時刻保持反省的狀態。這兩句話雖然還不能完全理解但卻直得我們好好思考。
它也講到了兩個案例，讓我印象最深的是在金龜車案例裡說到的，他說這個案例為什麼成功與給我們的啟示：
1. 打破現狀才能往前走
2. 老闆對員工的信任
3. 小組織好做事
4. 要夠敏感，對於環境與未來
5. 好的溝通管道，能向上對話
他也說到了創新是要練習的，老闆需要給予創新的空間信任與自由是有正面幫助的，並找對人來做這件事，要做創新也必須以更積極的態度。
在危機與轉機中，他雖然說到我們比大陸進步，在我覺得進步是有限的大陸的進步速度相當驚人，光從他們設計學校的成長速度就能看出，在技術與基本能力上大陸遠遠超過台灣，台灣必須再創新這條路上找到新的方向。
尋找未知的自信，創新是沒有地圖的但是有目的的；信仰誠實的激情，時刻保持反省的狀態。這兩句話雖然還不能完全理解但卻直得我們好好思考。
黃明仁先生演講心得 / 雷凱俞 M9610113
黃明仁先生強調產品企畫比設計還重要，以設計流程來說，應該就是說在前置的開發、研究、構思的階段。以研究所所學來說，我非常認同。但回顧以往大學的設計培養，總是一下子就開始畫圖，常常會畫到迷失方向，不知目標為何。再來說到了Innovation不等於Creative(創新不等於創意)，開始思考著，大學所教的似乎讓我把創意當成是創新。或許以前作品並無商業行為，很難評判是否為創新，但光是依教學方式，我想大學畢業後，總是會把創新當成創意看待。但並非有意批評大學的教學方針，創意的設計在生活中依然是必須存在，但是當全體社會總是把創意當成創新，那是很恐怖的。也如黃明仁先生所說，台灣確實有創意的人才，但台灣設計要進步，非得認清之間的差別。
Case Study I -Story of Philips Photo Frame
這個個案中，黃明仁先生一直強調故事中的PM家裡是很有錢的，並不求吃穿。但是對於追求創新的過程中，我想其精神是令人佩服的，讓我不會再瞧不起第二代了。但這不是重點，重點在於PM以一個6人小組、小預算下，以及與組織間的溝通互動中，這些企業文化與模式是造成此專案成功的要素。真正的感動是，PM追求創新的熱情，如黃明仁先生所說：『追求創新的過程是孤獨的』，我想當一個人沒有夢想是無法完成此艱鉅難耐的事情。
Case Study II -Story of VW Beetle
這個個案中，其創新的運作方式其實與個案一有些許雷同，組織裡的互動、領導者的堅持，再來還看到了領導者對於情況變通的智慧。而其故事也挺有趣的，可以看到組織體系間的運作、以及種族文化影響到決策、以及一個人如何能影響大組織高層的決策等。
台灣創意產業確實面臨著困窘的情況，但我想，到底業界多少人可以認知何謂創意與設計呢？大家只是把它當成一個賺錢的工具而已，我們的本質到底有沒有創意？當我們欣賞國外美品時，回顧台灣，發現台灣確實付出太少了。這也跟台灣的淺碟文化有關吧！只求快速道路，而不願捨身相許。再來談到的就是誠信的問題了，真的一針見血啊！設計真的必須以誠實的心予以對待，並時常自我反省，多看、多接觸。黃明仁先生所講的建言使我感動很多，雖然我的實務歷練不多，但以以前的經驗來說，很多公司對代創意的方式總是汲汲營營的，對設計也要求速成。我希望這些情況將可以慢慢改變。
Case Study I -Story of Philips Photo Frame
這個個案中，黃明仁先生一直強調故事中的PM家裡是很有錢的，並不求吃穿。但是對於追求創新的過程中，我想其精神是令人佩服的，讓我不會再瞧不起第二代了。但這不是重點，重點在於PM以一個6人小組、小預算下，以及與組織間的溝通互動中，這些企業文化與模式是造成此專案成功的要素。真正的感動是，PM追求創新的熱情，如黃明仁先生所說：『追求創新的過程是孤獨的』，我想當一個人沒有夢想是無法完成此艱鉅難耐的事情。
Case Study II -Story of VW Beetle
這個個案中，其創新的運作方式其實與個案一有些許雷同，組織裡的互動、領導者的堅持，再來還看到了領導者對於情況變通的智慧。而其故事也挺有趣的，可以看到組織體系間的運作、以及種族文化影響到決策、以及一個人如何能影響大組織高層的決策等。
台灣創意產業確實面臨著困窘的情況，但我想，到底業界多少人可以認知何謂創意與設計呢？大家只是把它當成一個賺錢的工具而已，我們的本質到底有沒有創意？當我們欣賞國外美品時，回顧台灣，發現台灣確實付出太少了。這也跟台灣的淺碟文化有關吧！只求快速道路，而不願捨身相許。再來談到的就是誠信的問題了，真的一針見血啊！設計真的必須以誠實的心予以對待，並時常自我反省，多看、多接觸。黃明仁先生所講的建言使我感動很多，雖然我的實務歷練不多，但以以前的經驗來說，很多公司對代創意的方式總是汲汲營營的，對設計也要求速成。我希望這些情況將可以慢慢改變。
2007年11月24日 星期六
黃明仁先生演講心得 / 張珮容 M9610103
在黃明仁先生的演講當中，提到了關於innovation所需要的幾種條件。
首先需要一個好的想法，但除了好想法以外，也需要許多要件的配合才能導致成功。尤其是在公司的體系中，除了想法外，還需要好的策略及執行力，當然更需要實際的利益才足以繼續支撐公司的創新工作下去。
在我們過去的經驗裡，設計者常有好的想法，但經常面對的問題是，業主不願意嘗試太新的東西，更不願意砸錢下去試驗。但業主經常又想要突破，在想突破但又不願意投入的情況下很容易就超越了。
透過這場演講可以了解到，一件成功的設計案，或是一間真正成功的設計公司，他們的背後是一個完整的管理，以及來自公司的支持。成功是需要嘗試的，有了好的想法，就應該要去嘗試。也許長期下來台灣的設計力會越加提升，整體的設計環境也才會更加美好。
黃明仁先生演講內容 / M9610102,M9610107,M9610108,M9610110
知識經濟時代工業設計在台灣產業轉型下的契機
黃明仁
Creativity vs Innovation：
何謂創新Innovation in corporation. What we should do to driver innovation?
從學術的角度看innovation的定義：為一個新奇的行為，但就現代的角度來看，是在商場上具備成功，有績效，有改進的行為才被稱為創新，和creative的不同在於現代的creative常常代表著「搞怪」、「做出不一樣的東西」。而所謂的innovation時常代表著能創造更好的生活品的行為，才會被成為innovation。他舉了一個例子，明和電機，這樣的品牌到底是可以定義為哪一者呢？他認為，明和電機在表演領域，公仔玩具的設計表現上可以說是一個具有高度創意的品牌，但是呢，不是一個創新的品牌。
1. Taking strategic approach toward innovation.
2. Faith on human needs.
3. Manager’s gut feeling has room for exploring.
4. A fair audit system.
5. Open communication channel.
6. Small group.
7. Right people.
黃明仁
Creativity vs Innovation：
何謂創新Innovation in corporation. What we should do to driver innovation?
從學術的角度看innovation的定義：為一個新奇的行為，但就現代的角度來看，是在商場上具備成功，有績效，有改進的行為才被稱為創新，和creative的不同在於現代的creative常常代表著「搞怪」、「做出不一樣的東西」。而所謂的innovation時常代表著能創造更好的生活品的行為，才會被成為innovation。他舉了一個例子，明和電機，這樣的品牌到底是可以定義為哪一者呢？他認為，明和電機在表演領域，公仔玩具的設計表現上可以說是一個具有高度創意的品牌，但是呢，不是一個創新的品牌。 Innovation常常指的是企畫的創新，這也是台灣設計非常缺乏的能力，以造型或機能創新的台灣設計界，缺乏著俱備統整能力的企劃能力，因此在企畫的創新上也較為薄弱，許許多多得到國際性大獎的產品的優點反而不是在於產品本身所表現的獨特創意，而是在產品背後所連結的企劃過程。產品的企劃過程即是代表著產品設計中思考的深度，針對產品功能、使用者研究、製造過程、產品生命週期、市場定位…等眾多的因素提出對應且完善的解決方案，亦是設計的核心思維：解決問題，因此設計人在其領域必須將其焦點擺在Innovation的琢磨，而不是追求偶而為之的靈光一閃。。之後所講的飛利浦案例便會提到一個例子：技術和造型都並非是最新的開發，為有企劃是創新的一環，便為公司帶來了龐大的利潤。
Innovation所要強調的是如何讓一個嶄新Ideas能夠轉化具體的經濟效益、科技進步或者是生活品質的改良，而在轉化的期間可能是一個十分冗長，繁瑣的思考與實踐的過程，可能會牽涉到許許多多的像前面所提過的因素，甚至還會牽涉到更加廣泛，這也說明了Innovation與Idea不同之處。
整體來說Innovation所要考慮的有四大層面：
1. Creativity. 人的創意。
2. Strategy. 策略與企畫。
3. Implement. 有效率的執行。
4. Profits. 效益
第二部分：飛利浦的電子相簿
1. Creativity. 人的創意。
2. Strategy. 策略與企畫。
3. Implement. 有效率的執行。
4. Profits. 效益
第二部分：飛利浦的電子相簿
最近相當風行的數位相框其實在早期就已經有類似的概念出現，而且有許多實際上的產品應用甚至就連國際大廠Sony在2002年投入資源來開發，但是經過許久的時間卻沒有一個成功的商業案例，直到Philip的數位相框才掀起一陣風潮。這個案例雖然是掛著國外的品牌，但是負責整個設計過程卻是不折不扣的台灣人，也就是曾經是黃老師的同事，一位產品企劃PM Victor. Ko。為什麼飛利浦能做到呢？這說明了一個企畫的重要性。
說到數位相框在飛利浦十幾年前推出的未來願景中就已經出現了，在2002年之前還事一件概念商品，到了2004年後期產品雛形便完成了，直到2005年底這商品才真正被導入市場。這行銷手法便是飛利浦在開發新產品時所會做的手段，飛利浦在準備推出一個新產品時，會對全球的銷售人員進行產品的評估，當數量到達一定規模時，生產線才會開始生產，這方式雖然速度較慢但也確保了風險性的降低，因此數位相框也是在此背景下誕生。2006年第一代的數位相框落幕了，也為飛利浦帶來將近一百萬台的收入，第二代也開始推出。在一項產品創新企畫上，所要考量的不外乎產品定位和市場的地位，基本的大小、價格、功能、顧客群、他們又要如何使用?產品企劃就像一門社會科學，在預測現象的發生，如何分析可能的狀況，便是成功的關鍵。
Victor當然也知道這樣的產品開發流程，但是他認為他所堅持的是不會錯的，於是透過了冗長的討論、說服的反覆過程中，他說服了總公司，並且申請了一筆經費並成立了一個專門從事數位相框的市場調查、產品研發、設計、產品使用介面、生產製造、行銷等事務的六人小組。進行了無數次的檢討與改進還有將近一千萬的研究經費，掛著PHILIPS商標的全新數位相框帶來了百億規模的商業利益。
而黃老師也私底下跟Victor請教在過去開發數位相框這一段過去的困難與堅持。Victor首先表示，他覺得他非常的幸運，能夠待在這樣對於創意有著策略性見解的公司。第二，他認為他有著極高的自律，他一定會達到他所訂定的目標。第三，他熱愛他的工作，在反覆的檢討與改進，勢必是充滿著挫折，Victor也提到在產品正式上市之前，他已經歷過不下N次的提案失敗了，當然包括了表框的更改，上層主管的溝通…等問題。
第三部分：福斯New Beetle的成功
黃老師又提到另外一個產品PM的堅持而且相當知名成功的例子，福斯汽車的新金龜車。福斯汽車在90年代初期算是美國市場德領導品牌之一，但是其後在美國的市占率卻逐年下降，甚至下滑一年銷售量只剩下五萬台。讓福斯總公司一度考慮退出美國市場，而在福斯美國分部則是人心惶惶。
黃老師又提到另外一個產品PM的堅持而且相當知名成功的例子，福斯汽車的新金龜車。福斯汽車在90年代初期算是美國市場德領導品牌之一，但是其後在美國的市占率卻逐年下降，甚至下滑一年銷售量只剩下五萬台。讓福斯總公司一度考慮退出美國市場，而在福斯美國分部則是人心惶惶。 簡述Beetle的背景，Beetle是我們常說的金龜車，是1933年二次世界大戰時德國希特勒主導由設計師Ferdinand Porscheo設計的標準化民用交通工具"Volks-Wagen"意思是"People's Car"，目標是製造一台能乘載兩名成人及三名小孩並且能行駛於時數100公里的交通工具，並且是一般大眾都能夠負擔的價位。隨著二戰的希特勒的戰敗，德國人不願再觸及這樣不好的回憶，故相當排斥這個車款。
雖然Volks-wagen在美國市場銷售狀況不佳，但Beetle曾經是很多美國人的重要回憶，有相當多的美國人小時候曾經坐過父母開的Beetle，這也是J Mays為什麼想重新找回Beetle的原因。
而在這時候，曾是黃老師的同窗，也是福斯汽車的銷售人員。J Mays便希望能夠挽回這樣的頹勢。於是他利用手邊的資源調查了美國人對於福斯汽車的看法，發現美國人對於福斯汽車的看法中有絕大部分是對於福斯汽車德經典車款，金龜車的印象。因此J Mays便興起了讓金龜重返市場的念頭，經過幾次與美國分部高層的討論J Mays得到了30萬美金的研發資金。來確定金龜車重返市場的可能性還有所帶來的效益。經過與外部市調公司的合作調查，發現金龜車在美國的心目中有四個代表關鍵價值：
Simple簡單，Reliable可靠，Honest誠實，Original原創。
直到1993年J Mays將之前的研究成果作成7分鐘的簡報，包括兩個不同的設計方向、金龜車的歷史、人與車的互動以及細部的四分之一車體規劃模型，這場發表讓在場的人員為之動容而紛紛對這專案表示認同並將其在底特律汽車展展出，造成巨大的迴響。但是在德國總部提出這樣的策略卻是大忌。
福斯汽車總部相當排斥產品冷飯熱炒，況且金龜車是納粹的產物之一，是許多德國人極欲擺脫的過去，不過幸好當時福斯的執行長正好是金龜車設計師，Dr. Porche的孫子，J Mays也在當時做了一個相當創創新的行銷手法，他將模型照片放在網路上，並提供兩支電話號碼，讓對這台車有興趣購買的消費者撥打，結果湧入近百萬通的詢問電話。這些現象，讓德國總部不得不正視新金龜車所帶來的經濟效益，近而同意這台車回到市場上。而這個開發案也挽救了福斯汽車在美國的市場。
黃老師為這個故事歸納了幾個要點：
雖然Volks-wagen在美國市場銷售狀況不佳，但Beetle曾經是很多美國人的重要回憶，有相當多的美國人小時候曾經坐過父母開的Beetle，這也是J Mays為什麼想重新找回Beetle的原因。而在這時候，曾是黃老師的同窗，也是福斯汽車的銷售人員。J Mays便希望能夠挽回這樣的頹勢。於是他利用手邊的資源調查了美國人對於福斯汽車的看法，發現美國人對於福斯汽車的看法中有絕大部分是對於福斯汽車德經典車款，金龜車的印象。因此J Mays便興起了讓金龜重返市場的念頭，經過幾次與美國分部高層的討論J Mays得到了30萬美金的研發資金。來確定金龜車重返市場的可能性還有所帶來的效益。經過與外部市調公司的合作調查，發現金龜車在美國的心目中有四個代表關鍵價值：
Simple簡單，Reliable可靠，Honest誠實，Original原創。
直到1993年J Mays將之前的研究成果作成7分鐘的簡報，包括兩個不同的設計方向、金龜車的歷史、人與車的互動以及細部的四分之一車體規劃模型，這場發表讓在場的人員為之動容而紛紛對這專案表示認同並將其在底特律汽車展展出，造成巨大的迴響。但是在德國總部提出這樣的策略卻是大忌。
福斯汽車總部相當排斥產品冷飯熱炒，況且金龜車是納粹的產物之一，是許多德國人極欲擺脫的過去，不過幸好當時福斯的執行長正好是金龜車設計師，Dr. Porche的孫子，J Mays也在當時做了一個相當創創新的行銷手法，他將模型照片放在網路上，並提供兩支電話號碼，讓對這台車有興趣購買的消費者撥打，結果湧入近百萬通的詢問電話。這些現象，讓德國總部不得不正視新金龜車所帶來的經濟效益，近而同意這台車回到市場上。而這個開發案也挽救了福斯汽車在美國的市場。
黃老師為這個故事歸納了幾個要點：
Courage勇氣：不論公司或員工必須具有改變現狀的勇氣才能夠開拓自己的天空。
Trust 信任：公司必須要能夠對底下員工有所信任並且給予適當的協助，員工會以數倍的方式作為回報。
Flexible彈性：在已知的干擾因素下，保持計畫的彈性，迂迴會得到意想不到的效果。
Insist 堅持：創新是否成功不是一定的，但是成功的創新的過程都是類似的。
回到主題，台灣在知識經濟時代，工業設計在台灣產業轉型下的契機，當我們觀察世界上的所有大型企業，領導世界趨勢的企業，經營的事業與台灣的企業究竟有何不同，我們觀察到台灣人的不無創新的能力，但在許多前提之下所謂「創新」往往打了折扣成為單純的「創意」。當創意沒有一個創新企劃案的支持或放大，是很難達到具經濟規模的成功，或是領導趨勢的創新。黃明仁先生在此提到創新的元素(elements of innovation)：包含追求未知的創新、永遠沒有地圖卻清楚目的、信仰誠實的激情。回頭想想台灣的產業環境或學習歷程，我們總是跟著一個標準的規範前進，一但失去了地圖同時也失去了方向，標準化的做事態度讓執行的過程中有安全感陪伴；只要循序漸進就能夠獲利，而這是深植在台灣的文化。許多時候應該有所跳脫，嘗試未知的領域，聽起來簡單做起來卻困難，在矛盾的態度背後，其實就是「缺乏安全感」。
最後What we have learned from the story?
Trust 信任：公司必須要能夠對底下員工有所信任並且給予適當的協助，員工會以數倍的方式作為回報。
Flexible彈性：在已知的干擾因素下，保持計畫的彈性，迂迴會得到意想不到的效果。
Insist 堅持：創新是否成功不是一定的，但是成功的創新的過程都是類似的。
回到主題，台灣在知識經濟時代，工業設計在台灣產業轉型下的契機，當我們觀察世界上的所有大型企業，領導世界趨勢的企業，經營的事業與台灣的企業究竟有何不同，我們觀察到台灣人的不無創新的能力，但在許多前提之下所謂「創新」往往打了折扣成為單純的「創意」。當創意沒有一個創新企劃案的支持或放大，是很難達到具經濟規模的成功，或是領導趨勢的創新。黃明仁先生在此提到創新的元素(elements of innovation)：包含追求未知的創新、永遠沒有地圖卻清楚目的、信仰誠實的激情。回頭想想台灣的產業環境或學習歷程，我們總是跟著一個標準的規範前進，一但失去了地圖同時也失去了方向，標準化的做事態度讓執行的過程中有安全感陪伴；只要循序漸進就能夠獲利，而這是深植在台灣的文化。許多時候應該有所跳脫，嘗試未知的領域，聽起來簡單做起來卻困難，在矛盾的態度背後，其實就是「缺乏安全感」。
最後What we have learned from the story?
1. Taking strategic approach toward innovation.
2. Faith on human needs.
3. Manager’s gut feeling has room for exploring.
4. A fair audit system.
5. Open communication channel.
6. Small group.
7. Right people.
黃明仁先生演講心得 / 曾彥齊 M9610303
創意與創新
不管演講的領域方向為何，最終我還是想回來探究自己的領域，以及黃明仁先生帶給我共鳴的地方。第一個讓我重新思考的點，也就是黃明仁先生開場的第一個重點，在於Innovation與Creation之間的關係，我用我自己的想法來解讀，這是探討創造與改良之間的過程，這點即使回到動畫領域也是相通的，這與前一陣子我因為訪談到國產動畫電影“媽祖”製作公司中華卡通的總經理─鄧強先生，一樣談到類似的話題。回到我自己對這方面的解讀上，我認為創意並不一定是完全的創新，有時甚至只是一些變化與改良，在這裡，我並不想多探討這兩者的差異與重點在哪？這很多重點整理上已經提到了，我真正喜歡的是“Creative是Innovation的第一步”這句話。這個世界上並沒有完美的設計，於是每一個設計都有他針對的方向，創意就是開始去從不同的角度去思考另一個方向的價值，才能邁入Innovation。於是，我認為這告訴所有從事設計的人，從另一個角度思考
正是創新的開始。
產品企劃像是一種社會科學
“金錢是創意的基礎”黃明仁先生常玩笑式的說，這是銅臭味很重的觀點，但這也是不爭的事實。設計品和藝術品不同，藝術很多是鄙棄銅臭味的牽絆，但是設計是要For User的，也許Good Design不一定是Good business，但是Good business是支撐Good Design的主要支架。這也是為甚麼我們常常要探討行銷、市場、消費者與使用者…等等的議題，所以我認為有些時候設計其實是一種商業行為，甚至必須配合各種市場、環境來作變更。黃明仁先生講的很好“產品企劃像是一種社會科學”，這就是探討到人性層面來作設計的觀點。
成功的要素
Luck＋Discipline＋Attitude＝Success，運氣 + 紀律 + 態度 ＝ 成功，我認為這是屬於公司企業上的觀點，或許我們學生在作設計的時候並不會考慮到這麼多。剛好這段日子以來我思考了許多類似設計管理之間的事，我認為除了“運氣”這方面是難以掌控之外，組織紀律與態度確實是管理者一個很重要的方向，也許對於管理以及行銷方面我並不熟悉，但是對於從大學美術系轉向投入動畫設計的我而言，確實是有很多的啟發。每個人對於這段演講都有不同的解讀，也很感謝這段演講帶給我的啟發，我相當喜歡聽不同方向的觀點，尤其是業界老大們的觀點，因為每一個觀點的切入都是創意啟發的來源。
不管演講的領域方向為何，最終我還是想回來探究自己的領域，以及黃明仁先生帶給我共鳴的地方。第一個讓我重新思考的點，也就是黃明仁先生開場的第一個重點，在於Innovation與Creation之間的關係，我用我自己的想法來解讀，這是探討創造與改良之間的過程，這點即使回到動畫領域也是相通的，這與前一陣子我因為訪談到國產動畫電影“媽祖”製作公司中華卡通的總經理─鄧強先生，一樣談到類似的話題。回到我自己對這方面的解讀上，我認為創意並不一定是完全的創新，有時甚至只是一些變化與改良，在這裡，我並不想多探討這兩者的差異與重點在哪？這很多重點整理上已經提到了，我真正喜歡的是“Creative是Innovation的第一步”這句話。這個世界上並沒有完美的設計，於是每一個設計都有他針對的方向，創意就是開始去從不同的角度去思考另一個方向的價值，才能邁入Innovation。於是，我認為這告訴所有從事設計的人，從另一個角度思考
正是創新的開始。
產品企劃像是一種社會科學
“金錢是創意的基礎”黃明仁先生常玩笑式的說，這是銅臭味很重的觀點，但這也是不爭的事實。設計品和藝術品不同，藝術很多是鄙棄銅臭味的牽絆，但是設計是要For User的，也許Good Design不一定是Good business，但是Good business是支撐Good Design的主要支架。這也是為甚麼我們常常要探討行銷、市場、消費者與使用者…等等的議題，所以我認為有些時候設計其實是一種商業行為，甚至必須配合各種市場、環境來作變更。黃明仁先生講的很好“產品企劃像是一種社會科學”，這就是探討到人性層面來作設計的觀點。
成功的要素
Luck＋Discipline＋Attitude＝Success，運氣 + 紀律 + 態度 ＝ 成功，我認為這是屬於公司企業上的觀點，或許我們學生在作設計的時候並不會考慮到這麼多。剛好這段日子以來我思考了許多類似設計管理之間的事，我認為除了“運氣”這方面是難以掌控之外，組織紀律與態度確實是管理者一個很重要的方向，也許對於管理以及行銷方面我並不熟悉，但是對於從大學美術系轉向投入動畫設計的我而言，確實是有很多的啟發。每個人對於這段演講都有不同的解讀，也很感謝這段演講帶給我的啟發，我相當喜歡聽不同方向的觀點，尤其是業界老大們的觀點，因為每一個觀點的切入都是創意啟發的來源。
黃明仁先生演講心得 / 溫顓豪 M9610110
黃明仁老師在這一場演講當中講了兩個主要的國際品牌在進行新的產品企劃中所遇到的難處與過程，而這場演講當中也讓我切確認知到國際品牌在開發一個成功產品的用心與不同之處，讓我想到過去在大學時代曾經建教合作案的廠商，甚至覺得他們應該也過來聽聽這場演講，或許黃明仁老師現在是企業的創意顧問，所以演講的字裡行間有著對公司主管提醒的意味。國內許多的中小企業可能顧及成本，寧願僱請設計系學生作為「設計顧問」，在這裡不是要自我提升或貶低身價，各位老闆們，下多少功夫就有多少成果，僱請設計學生不會有多少好成果的，我們還在成長，頂多就是幫你們呈現外觀概念，除此之外也不太有可能會有其他的像是CIS規劃、市場調查、銷售規劃等等諸多額外的服務，請不要再壓榨我們這些跑單幫的設計系學生了，產品銷售額不會因為幾張Sketch rendering而暴增或是品牌方向只用二三十頁的PPT檔案決定，所以進階的服務還是找專業設計團隊幫你們規劃吧，如果想要好心的建教合作那請真的拿出相對應的企業教學資源，而不是廉價的利用學生，這樣對於台灣設計產業與學生還有企業發展三方面都會有好處。
老師在這裡提到了許多未來設計師所面對的競爭對手以及所需要的能力以及方向，本身也因為接觸設計這一塊領域的時間也越來越久，也漸漸有了自己對於設計的看法。從以前對於設計可能是只是在Sketch，rendering，3D modeling，表版編排等比較低階、技術性的技能，但發現對岸已經出現將這些技巧琢磨到淋漓盡致的同行了，而且年紀的增長，我們能夠用體力換取多少的這樣傷神的設計？我們在設計的表現技法還有創意思維上面能夠跟的上時代的變遷嘛？長江後浪推前浪，未來的晚輩或許會以更有想法的表現方式跟我們競爭，要如何才不會被淘汰掉？我想這是一個永遠都要好好思考的問題。
老師在這裡提到了許多未來設計師所面對的競爭對手以及所需要的能力以及方向，本身也因為接觸設計這一塊領域的時間也越來越久，也漸漸有了自己對於設計的看法。從以前對於設計可能是只是在Sketch，rendering，3D modeling，表版編排等比較低階、技術性的技能，但發現對岸已經出現將這些技巧琢磨到淋漓盡致的同行了，而且年紀的增長，我們能夠用體力換取多少的這樣傷神的設計？我們在設計的表現技法還有創意思維上面能夠跟的上時代的變遷嘛？長江後浪推前浪，未來的晚輩或許會以更有想法的表現方式跟我們競爭，要如何才不會被淘汰掉？我想這是一個永遠都要好好思考的問題。
黃明仁先生演講心得 / 葉鑫 M9610108
這次請來的講
黃明仁先生演講心得 / 蘇志昇 / D9510104
在黃明仁先生的演講中，提到了明和電機，這是一間很有趣的公司，早年是貨真價實的製造業中小企業，後來 “社長”Tosa Nobumichi 便自行開發許多機械裝置，搭配其搞笑荒謬的演出，至各地進行表演與產品販售。乍看之下，明和電機所製造出的機械樂器裝置並不精緻，也並沒有使用什麼高科技，但搭配上整體的行銷與表演方式，硬是造成了不小的轟動，相信背後必定是付出了許多的勇氣與堅持，而這些，都是我們所看不到的。
我有一位熟識的朋友，二年前創立自有品牌
一項創新產品的開發，除了產品本身概念方向是正確的之外，能夠將產品完整的做出來也是要項之一。尤其是許多的創意商品，若是要做大量生產，則須資金的大量挹注；但若只是少量的生產，則代工製造商不見得願意配合，要想達到原先所設定的產品品質，實非易事，堅持與不斷的誠意溝通，才是產品能成功的被製造出來的要素。
我有一位熟識的朋友，二年前創立自有品牌
一項創新產品的開發，除了產品本身概念方向是正確的之外，能夠將產品完整的做出來也是要項之一。尤其是許多的創意商品，若是要做大量生產，則須資金的大量挹注；但若只是少量的生產，則代工製造商不見得願意配合，要想達到原先所設定的產品品質，實非易事，堅持與不斷的誠意溝通，才是產品能成功的被製造出來的要素。
黃明仁先生演講心得 / 黃建達 M9610302
黃明仁談到的革新（Innovation），是針對台灣設計產業（公司、法人）所提看法，部份概念、階段仍很新，屬進行式。這裡固有他的冒險在，但既然是革新就需不同想法去創造新的規律，用一點非理性的元素，打破既定的規則在重新組裝。
以公司革新來說，他談及除了承諾人的需求外，公司本身也要向內檢視。不是只針對人的需求苦幹，而是要不時抬頭、退後看看這樣做，對公司整體、內部甚至消費者有實質的效益嗎？給予員工感受到更多探索的空間，同時打開傳達頻道，互通有無，讓內部依不同案子皆組成不同的人，不要只在做同樣的事，讓不同專長的人皆可挑戰到新的事物。另外，找對的人也很重要。這是對公司的裨益是實質的展現。
談到「人」所應具備的，除了要有反覆所做的毅力外，懂得改變你的所用的工具或事物及轉換你的態度來做事情，是為必修之革新；更重要一點，也是學生較認同的，該名是具備認同這間公司價值的人，這樣的人自動會賣力的維護公司的方針與執行。
當然以上不是要把它幫做教條來看，而是在困頓之際轉換一下方式做事情。再者，不是說抄襲不好，有些事情要站在巨人（前人）的肩膀上看，我們的視野才可以看得更遠、更準，保持開放的態度，不要預設任何立場，知識就會是力量。
以公司革新來說，他談及除了承諾人的需求外，公司本身也要向內檢視。不是只針對人的需求苦幹，而是要不時抬頭、退後看看這樣做，對公司整體、內部甚至消費者有實質的效益嗎？給予員工感受到更多探索的空間，同時打開傳達頻道，互通有無，讓內部依不同案子皆組成不同的人，不要只在做同樣的事，讓不同專長的人皆可挑戰到新的事物。另外，找對的人也很重要。這是對公司的裨益是實質的展現。
談到「人」所應具備的，除了要有反覆所做的毅力外，懂得改變你的所用的工具或事物及轉換你的態度來做事情，是為必修之革新；更重要一點，也是學生較認同的，該名是具備認同這間公司價值的人，這樣的人自動會賣力的維護公司的方針與執行。
當然以上不是要把它幫做教條來看，而是在困頓之際轉換一下方式做事情。再者，不是說抄襲不好，有些事情要站在巨人（前人）的肩膀上看，我們的視野才可以看得更遠、更準，保持開放的態度，不要預設任何立場，知識就會是力量。
黃明仁先生演講 / M9610106 M9610109 M9610111 M9610112 M9610113 M9610114 M9610116
演講主題：知識經濟時代工業設計在台灣產業轉型下的契機
演講者：黃明仁 先生(偉創資通創意顧問 研華科技/華冑設計設計管理顧問)
這次的演講黃明仁先生首先闡述了產品企劃的重要性，並也認為產品企劃比設計更為重要，尤其是對於醫療器材而言。好的產品企劃可以促使一項新產品的成功。
在Innovation與Creation之間的關係，他認為一般人都會把Innovation和Creation搞混在一起，但事實上他們的意義是不太一樣的！Innovation主要是由成功、效能與改良這三方面的關係來組成，尤其是對於商業的角度上來講，當然其他的角度或許會有些許的改變。然而，creative主要是在創造出一些與眾不同。例如，近幾年大家都在討論台灣到底有沒有creative？或是它到底帶著什麼樣的價值？它有沒有讓我們的生活更好？有沒有從根本改變一些問題？所以，以後當大家在從事設計或創新相關的工作時，一定要從最根本的角度下去看。
「Innovation is creativity lead to creating a better life for people!」這原理有點類似過去Modernism那個時代背景講的話，但黃先生認為到現在好像沒有什麼太大的改變！
「明和電機的產品是不是Innovation？」黃先生指出，他覺得明和電機的產品不是Innovation，但是它的Concept是innovation。他把一些無厘頭的東西創造出來，利用展覽、出書，甚至利用媒體來製造話題，這個部分是innovation的。當然，明和電機的員工是一定有著creative的！
In today’s business environment, the 4 essential elements for innovation are:
Creative, strategy, implementation, profitability.
假如你是待在一個公司的話，那可能有以上四點必須要加以考慮：
(1) 人的創意，創作的一些本能。
(2) 策略，你的策略是什麼？公司的主旨是什麼？
(3) 執行力，你能不能把他做出來？
(4) 最後是利益的考量。
就黃先生的親身經歷，當他從Philip公司出來後，就到一家台商公司工作，而這家台商公司的一個部門在過去五年，一直都是處於賠錢的狀態，而現在這家公司非常的紅，並且做出了自己的品牌，可是在以往某種程度上，他的東西是沒有創意的。在他過去一年觀察的結果顯示：一家公司假如沒有長期以來的獲利，那他們是很難讓設計部門有發揮的空間，這也就是為什麼創新的成分裡面會有利益（賺錢）這個元素。
Case Study - Part I │ Story of Philips Photo Frame
事實上，Photo Frame這個產品不只Philip做過，之前Sony在2002年也曾接觸過。在2004年的時候，有很多小公司也做了非常多的數位相框，但也都沒有成功過 ; 到了2006年，Philips開始量產，在年底也達到了50萬台的經濟規模，這是非常嚇人的！而且Photo Frame也沒有加入什麼太新的科技，那他是怎麼成功的？
當Photo Frame出現的時候，為什麼銷售會如此的差？最主要的問題救出在於價格太過於昂貴，所以首先他們先做了一個全球性的調查，當Photo Frame降到多少錢的時候，可已變成一個廣泛性的商品？當飛利浦在開發一個新產品的時候，PM必須要會對全球銷售人員做產品的評估，當採購的經濟規模到達一定水準後，便開模進行生產。這是Philips內部的一個架構，這種架構非常有利於速度比較慢的傳統產品，例如：果汁機、麵包機之類的，這也是Philips的強項，但在電腦上面或許就不行了。在2006年第一代Photo Frame正式宣告終結時，才開始進行第二代的生產。
如果要進行一項創新產品的開發，必須要有下列兩項Key skills：
(1) 創造出一個正確的產品
- 科技的知識
- 消費族群敏感度
(2) 將事情完整的做出來
- 商業頭腦與邏輯思考
- 很強的舵手去驅使成功的慾望
Q：?+?+?=Success
到底怎樣才能成功呢？
Ans：Luck＋Discipline＋Attitude＝Success
運氣 + 組織紀律 + 態度 ＝ 成功
開發一個新產品是非常孤寂的，但於自我經驗的提升，則是非常有幫助的！
同時黃先生也提供幾個未來Photo Frame可能會走的方向，包括：
（一）思想、懷舊、（二）溝通、（三）互動
我們從上述的故事學到了什麼？
‧掌握朝向創新的策略 - Taking strategic approach toward innovation .
組織能瞭解要駕馭創新所需要的重要元素：
就是以一個小組織並給予一筆小預算，最重要的還是必須有強烈成功的渴望。
‧人的需求之信念 - Faith on human needs.
從不放棄有利於人們利益的概念並且等待科技與市場的成熟時機。
‧管理者的質覺給予發揮的空間 - Manager`s Gut feeling has room for exploring.
組織能給予管理者足夠明確的空間去探索，且能得到好的成績。
‧公平的審計系統 - A fair audit system.
組織允許專案經理以研究預算等於事實去證明自己。
‧打開溝通的頻道 - Open communication channel.
組織是開放地給予小組經理連結的管道使其決定市場
‧小組織 - Small group.
沒有組織的繁瑣使其能得到快速回應去貢獻之有效率組織。
‧正確的人 - Right people.
沒有找到正確的人就無法展開這個專案。
Case Study - Part II │ Story of VW Beetle
福斯汽車1992年在美國的銷售量為5萬台，創下了歷史新低，謠言說福斯將要從美國市場撤離。公司的政策是-失敗將不再回頭，從1979起，福斯家族的信念是”回顧過去同等於撤離”。
正當公司以悲觀的心情來看待目前的情況時，Jay Mays便想說福斯汽車對美國人來說代表甚麼？經過研究調查後，他們發現金龜車為美國人心目中福斯的代表，因為在當時Beatle堪稱為國民車，民眾具有共同的回憶。
Jay Mays便向公司老闆Hartmut Warkuss提報出此結果，老闆同意他以30萬元的預算做1:4的比例模型試試看。而Jay Mays找了廣告公司深入分析後，他們找到Beatle與人的意象：簡單、依賴、誠實，Jay Mays等人便做了兩個比例模型。
1993年七月Jay Mays準備了7分鐘的報告向公司高層發表，於是第一個概念就此誕生了。到了九月份，期間他們很努力的去完成真時比例模型，也準備了影片、小冊子、新聞稿、標誌及立板到底特律車展現產展示，Jay Mays為了讓德果總公司上層對於此案有信心，於是在現場放置電話來測試美國人是否喜愛這款概念，喜歡的人就拿起電話撥打。1995年福斯汽車計畫在墨西哥工廠建造這台車，後來華爾街日報說「金龜車是福斯汽車靈魂的種子」。
我們從故事學到了什麼？
‧有勇氣去突破現狀
People who have courage to break status quo.
J May has courage to initiate Beatle project without fear.
‧有支持他的老闆
J May has his superior support.
‧保持專案的小組運作去避免組織的阻礙
Keep project within small group.
To avoid the organizational interference.
‧夠聰明能知變通
J May is smart enough to set up poll-ingenious move.
‧打通組織管通
J May has opportunity to persuade top manager to make things.
Innovation Quotes：
- 創新需要時常去練習的
- 創新需要改變你的員工
- 創新需要改變態度
- 創新需要忠誠及勇於承擔的員工
- 創新需要改變你的組織
- 創新需要改變思考方法
- 創新需要耐心
台灣目前所面臨的危機，也由於台灣長期代工的工業型態並沒有所謂的創意經驗，很多管理者在急於追求獲利情況下，忽略了創新的本質。台灣也缺乏真正的創意經營者與專家，常把搞怪創意當成創新。然有由於沒有創新經驗，台灣只能照他人走過的路遵循，而且我們極度缺乏追隨未知的自信。所以抄襲變成必然的，但是抄襲對創意者來講也是自殺行為。而抄襲是一種不誠實的行為，所以創意者必須保持著時常反省與誠實的狀態。
演講者：黃明仁 先生(偉創資通創意顧問 研華科技/華冑設計設計管理顧問)
這次的演講黃明仁先生首先闡述了產品企劃的重要性，並也認為產品企劃比設計更為重要，尤其是對於醫療器材而言。好的產品企劃可以促使一項新產品的成功。
在Innovation與Creation之間的關係，他認為一般人都會把Innovation和Creation搞混在一起，但事實上他們的意義是不太一樣的！Innovation主要是由成功、效能與改良這三方面的關係來組成，尤其是對於商業的角度上來講，當然其他的角度或許會有些許的改變。然而，creative主要是在創造出一些與眾不同。例如，近幾年大家都在討論台灣到底有沒有creative？或是它到底帶著什麼樣的價值？它有沒有讓我們的生活更好？有沒有從根本改變一些問題？所以，以後當大家在從事設計或創新相關的工作時，一定要從最根本的角度下去看。
「Innovation is creativity lead to creating a better life for people!」這原理有點類似過去Modernism那個時代背景講的話，但黃先生認為到現在好像沒有什麼太大的改變！
「明和電機的產品是不是Innovation？」黃先生指出，他覺得明和電機的產品不是Innovation，但是它的Concept是innovation。他把一些無厘頭的東西創造出來，利用展覽、出書，甚至利用媒體來製造話題，這個部分是innovation的。當然，明和電機的員工是一定有著creative的！
In today’s business environment, the 4 essential elements for innovation are:
Creative, strategy, implementation, profitability.
假如你是待在一個公司的話，那可能有以上四點必須要加以考慮：
(1) 人的創意，創作的一些本能。
(2) 策略，你的策略是什麼？公司的主旨是什麼？
(3) 執行力，你能不能把他做出來？
(4) 最後是利益的考量。
就黃先生的親身經歷，當他從Philip公司出來後，就到一家台商公司工作，而這家台商公司的一個部門在過去五年，一直都是處於賠錢的狀態，而現在這家公司非常的紅，並且做出了自己的品牌，可是在以往某種程度上，他的東西是沒有創意的。在他過去一年觀察的結果顯示：一家公司假如沒有長期以來的獲利，那他們是很難讓設計部門有發揮的空間，這也就是為什麼創新的成分裡面會有利益（賺錢）這個元素。
Case Study - Part I │ Story of Philips Photo Frame
事實上，Photo Frame這個產品不只Philip做過，之前Sony在2002年也曾接觸過。在2004年的時候，有很多小公司也做了非常多的數位相框，但也都沒有成功過 ; 到了2006年，Philips開始量產，在年底也達到了50萬台的經濟規模，這是非常嚇人的！而且Photo Frame也沒有加入什麼太新的科技，那他是怎麼成功的？
當Photo Frame出現的時候，為什麼銷售會如此的差？最主要的問題救出在於價格太過於昂貴，所以首先他們先做了一個全球性的調查，當Photo Frame降到多少錢的時候，可已變成一個廣泛性的商品？當飛利浦在開發一個新產品的時候，PM必須要會對全球銷售人員做產品的評估，當採購的經濟規模到達一定水準後，便開模進行生產。這是Philips內部的一個架構，這種架構非常有利於速度比較慢的傳統產品，例如：果汁機、麵包機之類的，這也是Philips的強項，但在電腦上面或許就不行了。在2006年第一代Photo Frame正式宣告終結時，才開始進行第二代的生產。
如果要進行一項創新產品的開發，必須要有下列兩項Key skills：
(1) 創造出一個正確的產品
- 科技的知識
- 消費族群敏感度
(2) 將事情完整的做出來
- 商業頭腦與邏輯思考
- 很強的舵手去驅使成功的慾望
Q：?+?+?=Success
到底怎樣才能成功呢？
Ans：Luck＋Discipline＋Attitude＝Success
運氣 + 組織紀律 + 態度 ＝ 成功
開發一個新產品是非常孤寂的，但於自我經驗的提升，則是非常有幫助的！
同時黃先生也提供幾個未來Photo Frame可能會走的方向，包括：
（一）思想、懷舊、（二）溝通、（三）互動
我們從上述的故事學到了什麼？
‧掌握朝向創新的策略 - Taking strategic approach toward innovation .
組織能瞭解要駕馭創新所需要的重要元素：
就是以一個小組織並給予一筆小預算，最重要的還是必須有強烈成功的渴望。
‧人的需求之信念 - Faith on human needs.
從不放棄有利於人們利益的概念並且等待科技與市場的成熟時機。
‧管理者的質覺給予發揮的空間 - Manager`s Gut feeling has room for exploring.
組織能給予管理者足夠明確的空間去探索，且能得到好的成績。
‧公平的審計系統 - A fair audit system.
組織允許專案經理以研究預算等於事實去證明自己。
‧打開溝通的頻道 - Open communication channel.
組織是開放地給予小組經理連結的管道使其決定市場
‧小組織 - Small group.
沒有組織的繁瑣使其能得到快速回應去貢獻之有效率組織。
‧正確的人 - Right people.
沒有找到正確的人就無法展開這個專案。
Case Study - Part II │ Story of VW Beetle
福斯汽車1992年在美國的銷售量為5萬台，創下了歷史新低，謠言說福斯將要從美國市場撤離。公司的政策是-失敗將不再回頭，從1979起，福斯家族的信念是”回顧過去同等於撤離”。
正當公司以悲觀的心情來看待目前的情況時，Jay Mays便想說福斯汽車對美國人來說代表甚麼？經過研究調查後，他們發現金龜車為美國人心目中福斯的代表，因為在當時Beatle堪稱為國民車，民眾具有共同的回憶。
Jay Mays便向公司老闆Hartmut Warkuss提報出此結果，老闆同意他以30萬元的預算做1:4的比例模型試試看。而Jay Mays找了廣告公司深入分析後，他們找到Beatle與人的意象：簡單、依賴、誠實，Jay Mays等人便做了兩個比例模型。
1993年七月Jay Mays準備了7分鐘的報告向公司高層發表，於是第一個概念就此誕生了。到了九月份，期間他們很努力的去完成真時比例模型，也準備了影片、小冊子、新聞稿、標誌及立板到底特律車展現產展示，Jay Mays為了讓德果總公司上層對於此案有信心，於是在現場放置電話來測試美國人是否喜愛這款概念，喜歡的人就拿起電話撥打。1995年福斯汽車計畫在墨西哥工廠建造這台車，後來華爾街日報說「金龜車是福斯汽車靈魂的種子」。
我們從故事學到了什麼？
‧有勇氣去突破現狀
People who have courage to break status quo.
J May has courage to initiate Beatle project without fear.
‧有支持他的老闆
J May has his superior support.
‧保持專案的小組運作去避免組織的阻礙
Keep project within small group.
To avoid the organizational interference.
‧夠聰明能知變通
J May is smart enough to set up poll-ingenious move.
‧打通組織管通
J May has opportunity to persuade top manager to make things.
Innovation Quotes：
- 創新需要時常去練習的
- 創新需要改變你的員工
- 創新需要改變態度
- 創新需要忠誠及勇於承擔的員工
- 創新需要改變你的組織
- 創新需要改變思考方法
- 創新需要耐心
台灣目前所面臨的危機，也由於台灣長期代工的工業型態並沒有所謂的創意經驗，很多管理者在急於追求獲利情況下，忽略了創新的本質。台灣也缺乏真正的創意經營者與專家，常把搞怪創意當成創新。然有由於沒有創新經驗，台灣只能照他人走過的路遵循，而且我們極度缺乏追隨未知的自信。所以抄襲變成必然的，但是抄襲對創意者來講也是自殺行為。而抄襲是一種不誠實的行為，所以創意者必須保持著時常反省與誠實的狀態。
黃明仁先生演講/鍾岳容 M9610115
在剛開始的時候黃明仁先生提到了一個問題，創新與創造的不同，我們往往以為發現一個新技術或創造新產品就是創新，在台灣很多產品在上市不久之後，慢慢的就會消聲匿跡，被市場淘汰，這樣的商品應該只能算是創造，而在台灣有太多這樣的例子，有很好的概念，卻無法延續。
他以兩個公司的產品為例子來說明，包括飛利浦的數位相框，還有福斯公司的New Beetles ，從公司與組織的角度來看，這兩間公司都有一些共通性，以他們大型公司的型態中，都能夠接受以小團隊的方式進行創新的工作，與上級之間也能夠進行良好的溝通，與迅速的反應，這對台灣來說是很少見的，在台灣大型公司較能夠與世界接軌，小型的工作團隊往往存在於工作室，大型公司中人員往往也很複雜，建立一個順暢的溝通平台是很重要的，因為從這兩個案例中，我們都可以清楚的看出，設計團隊是否能夠自由的運作而達成預期的目標，有時候取決於上級是否能夠給予一定的權限。
另外從設計師的觀點來說，在此兩個案例中，他們的設計師對於市場及文化的敏感度都相當高，在產品開發之前，必須要先對目標市場有深入的了解，對於市場的文化現象也有一定的認知，因為在一個產品開發之中有太多的不確定的變化要面對，能夠對市場變化有敏感度，就較能夠應變這些不確定的變化。
台灣將自己定位在OEM的時間太久，對於創新太過陌生，經驗不足，在文化認同上面似乎也很模糊，找不到自我的定位，就像黃明仁先生說的，創新需要練習，不論是公司或設計師，在這些方面我們都還有太多要學習。
他以兩個公司的產品為例子來說明，包括飛利浦的數位相框，還有福斯公司的New Beetles ，從公司與組織的角度來看，這兩間公司都有一些共通性，以他們大型公司的型態中，都能夠接受以小團隊的方式進行創新的工作，與上級之間也能夠進行良好的溝通，與迅速的反應，這對台灣來說是很少見的，在台灣大型公司較能夠與世界接軌，小型的工作團隊往往存在於工作室，大型公司中人員往往也很複雜，建立一個順暢的溝通平台是很重要的，因為從這兩個案例中，我們都可以清楚的看出，設計團隊是否能夠自由的運作而達成預期的目標，有時候取決於上級是否能夠給予一定的權限。
另外從設計師的觀點來說，在此兩個案例中，他們的設計師對於市場及文化的敏感度都相當高，在產品開發之前，必須要先對目標市場有深入的了解，對於市場的文化現象也有一定的認知，因為在一個產品開發之中有太多的不確定的變化要面對，能夠對市場變化有敏感度，就較能夠應變這些不確定的變化。
台灣將自己定位在OEM的時間太久，對於創新太過陌生，經驗不足，在文化認同上面似乎也很模糊，找不到自我的定位，就像黃明仁先生說的，創新需要練習，不論是公司或設計師，在這些方面我們都還有太多要學習。
黃明仁先生演講心得/朱玉麟D9610101
演講者在演講中提到設計師的自信，我個人倒是覺得自信，對於設計師固然重要，但是，如果自信沒有建立在博學及多聞之上，就容易顯得無知，因此如果要讓自己的自信產生良性的渲染，自我不斷地充實，恐怕才是不二法門。
除此之外，我個人認為，在不同的時空背景之下，設計的思考邏輯，往往需要作適度的調整。正如演講者所提到的，德國福斯汽車在1992年時，在全世界最大的北美汽車銷售市場上，銷售數字遭遇到非常嚴重的下滑。就在當時德國福斯汽車總部，決定委由Jay Mays所領導的德國福斯汽車LA設計中心，執行次年度的北美汽車展的概念車設計，正如演講者所提，最後的結果當然非常成功，相同的，同屬德國福斯汽車集團下的奧迪汽車，也採用了類似的設計思考邏輯，也同樣在Jay Mays所領導的德國福斯汽車LA設計中心，完成了奧迪TT的概念車設計提案，同樣的，最後的結果也非常地成功。但是就在數年後Jay Mays被美國福特汽車，重金挖角下擔任了美國福特汽車底特律設計中心的設計總監，由幾十人的設計團隊，直接躍升至一、二萬人的設計團隊，真可謂躍上枝頭變鳳凰。而此時的Jay Mays也採用了類似的設計思考邏輯，執行了數個的概念車設計，但結果卻叫好不叫座，如今美國福特汽車更遭逢，有史以來最大的經營危機。也許是時空改變了，也許是品牌的特性並不適合如此操作，總之，我個人始終認為，設計的思考邏輯及設計執行，往往必須隨著時空環境的改變，而作適度的調整才是，畢竟成功只能參考而無法完全複製。
除此之外，我個人認為，在不同的時空背景之下，設計的思考邏輯，往往需要作適度的調整。正如演講者所提到的，德國福斯汽車在1992年時，在全世界最大的北美汽車銷售市場上，銷售數字遭遇到非常嚴重的下滑。就在當時德國福斯汽車總部，決定委由Jay Mays所領導的德國福斯汽車LA設計中心，執行次年度的北美汽車展的概念車設計，正如演講者所提，最後的結果當然非常成功，相同的，同屬德國福斯汽車集團下的奧迪汽車，也採用了類似的設計思考邏輯，也同樣在Jay Mays所領導的德國福斯汽車LA設計中心，完成了奧迪TT的概念車設計提案，同樣的，最後的結果也非常地成功。但是就在數年後Jay Mays被美國福特汽車，重金挖角下擔任了美國福特汽車底特律設計中心的設計總監，由幾十人的設計團隊，直接躍升至一、二萬人的設計團隊，真可謂躍上枝頭變鳳凰。而此時的Jay Mays也採用了類似的設計思考邏輯，執行了數個的概念車設計，但結果卻叫好不叫座，如今美國福特汽車更遭逢，有史以來最大的經營危機。也許是時空改變了，也許是品牌的特性並不適合如此操作，總之，我個人始終認為，設計的思考邏輯及設計執行，往往必須隨著時空環境的改變，而作適度的調整才是，畢竟成功只能參考而無法完全複製。
黃明仁先生演講心得 / 李佳穎 M9610101
創意與創新
從這次的演講中，黃明仁先生針對創意(Creative)與創新(Innovation)做了解釋與區隔，讓我明白原來創新是比創意更加困難的一件事，設計師在追求創意，更嚮往能創造出「創新」的產品，在台灣的設計環境的確是不如一些西方國家來的成熟，台灣的設計公司或企業該如何做才能在國際上立足，我想無論是在設計或是企劃，甚至是文化上各方面都還需要許多的努力。
設計企劃
黃明仁先生在演講中最令我印象深刻的一句話是：「因為企劃的失敗，而往往浪費了許多設計師的心血」，在台灣的許多企業中，對於產品的設計企劃與市場行銷的相關研究確實是不夠完整與重視，或許是由於成本的關係，抑或許是因為經驗不足，而無法讓一個好的設計產品能夠成功的傳到消費者的手中。演講中，黃明仁先生提出了「PHILIPS的數位相框設計」和「VOLSWAGEN NEW BEETLE」兩個例子來說明產品設計企劃的過程與要件，這讓我明白，一個成功的產品，不只是需要一個好的設計即可，也需要其他團隊的支持與幫助才能讓消費者引起興趣。
此外，他特別在演講內容中多次提到市場與行銷這兩塊區域，我想這兩塊是影響產品設計的主要因素，因為了解市場才能找到發展的潛能，進而鎖定目標族群做出符合需求的產品；而行銷則是讓產品能夠透過宣傳與廣告，在消費者的心中留下烙印，最後因為需求或好奇心而引起購買慾，這說明了設計師不只是埋頭做設計即可，也需要能向其他團隊清楚表達理想才能有成功的機會。
台灣設計的危機與轉機
最後，他提出了台灣目前在設計環境上的危機與轉機。他說道，現況下如果要成功，就必須找尋別人所不會的專長做發展，在專屬於自己的優勢中找尋發光發熱的機會，我相當認同這樣的想法，這樣的方式是一個能有個人特色又能長遠發展的機會，我認為台灣的設計還處於在摸索的階段，大家都還在找尋能躋身於國際市場的方法，而我們這些學生能做的就是多看多接觸不同的生活經驗與視野，從不同的刺激中找到反省與創新的想法。
黃明仁先生演講心得 / 李冠霈 M9610104
他提到一些有關設計企畫的例子，數位像框、汽車等等。我想這些企劃內容在台灣很多人都知道，對我們學生來說也是求學過程中不斷聽到的策略以及將來該有的走向，一些要創新要有創意之類的，也許聽完他的演講感覺會有點對台灣產也感到有些失望。舉了許多成功的例子，我們好像就是一直希望如法炮製一般跟隨別人的腳步，正如他後面提到的『我們只是照的別人給的地圖走』，雖然知道自己在做說好聽一點叫跟隨成功的腳步的事情，事實上就只是抄襲，即使都知道還是要做，很沒志氣也很無奈。
先前跟班上另外兩位同學進行一家國內某公司的產學合作案，其實完全有種被他（演講者）說中的感覺，又想像國際上大公司一樣能夠做出「賺大錢」或是「創新」產品，但是完全不想做任何市場調查研究或是企劃，甚至連連提到類似「經費不足」等的話語。每家公司都知道大多開發創新產品需要花費相當長久的時間，龐大數字的金額，只有極少是因為天時地利人和而突然大成功，但是他們卻想要花費相當少的時間及金額取得成功。
每次的演講其實有點像不定期的把自己敲醒，這些已經聽過已經知道的事情重複在提醒我們設計師該如何才是正確的。創新真的很難，我覺得困難不是在於我們做了什麼，而是在於做了之後的後果可能導致我放棄，也許是老闆不欣賞，也許是我不敢負失敗的責任而乾脆做一些保守的東西，說來說去就是沒自信。很大的重點應該是要如何培養自信吧？！每每談到台灣的任何發展好像都是黯淡無光一樣，這大概就是台灣設計沒有自信的原因吧。任何言論都把我們的自信消磨光了，自信應該不只是由於自戀，而應該也需要一些鼓勵跟支持才會產生。
從這樣的演講中，也許不能算是得到新的知識或方法，但卻提醒了一些簡單又重要的事情，像是自信等等。一些真正重要的想法早就變成腦袋裡的渣一樣無容身之處了，也許我目前無法成就一家大公司或一個大企業，但是我希望至少能為自己找回一些創意跟自信，至少成就一門工業設計課的作業。志氣雖小但我覺得很實際，這大概是我目前為止能力所及的部分，大家都會講，也該來認真做做看了。
先前跟班上另外兩位同學進行一家國內某公司的產學合作案，其實完全有種被他（演講者）說中的感覺，又想像國際上大公司一樣能夠做出「賺大錢」或是「創新」產品，但是完全不想做任何市場調查研究或是企劃，甚至連連提到類似「經費不足」等的話語。每家公司都知道大多開發創新產品需要花費相當長久的時間，龐大數字的金額，只有極少是因為天時地利人和而突然大成功，但是他們卻想要花費相當少的時間及金額取得成功。
每次的演講其實有點像不定期的把自己敲醒，這些已經聽過已經知道的事情重複在提醒我們設計師該如何才是正確的。創新真的很難，我覺得困難不是在於我們做了什麼，而是在於做了之後的後果可能導致我放棄，也許是老闆不欣賞，也許是我不敢負失敗的責任而乾脆做一些保守的東西，說來說去就是沒自信。很大的重點應該是要如何培養自信吧？！每每談到台灣的任何發展好像都是黯淡無光一樣，這大概就是台灣設計沒有自信的原因吧。任何言論都把我們的自信消磨光了，自信應該不只是由於自戀，而應該也需要一些鼓勵跟支持才會產生。
從這樣的演講中，也許不能算是得到新的知識或方法，但卻提醒了一些簡單又重要的事情，像是自信等等。一些真正重要的想法早就變成腦袋裡的渣一樣無容身之處了，也許我目前無法成就一家大公司或一個大企業，但是我希望至少能為自己找回一些創意跟自信，至少成就一門工業設計課的作業。志氣雖小但我覺得很實際，這大概是我目前為止能力所及的部分，大家都會講，也該來認真做做看了。
黃明仁先生演講內容 / M9610101 M9610103 M9610104 M9610105 M9610115
主題：知識經濟時代工業設計在台灣產業轉型下的契機
演講者：黃明仁 先生(飛利浦設計中心資深設計經理)
此次的演講是針對創新、設計與產品企劃做討論與分享。
什麼是Innovation？
創造與創新是不同的，以目前的台灣來說，有創造(creative)卻缺乏創新(innovation)，但兩者並非沒有關聯，創造是創新的第一步，講者在演講過程中提出兩種不同對Innovation的定義：
A. 一般的定義：創新的、把新的東西做出來。
B. 現代的定義：
1）成功展露你的新想法
2）創造一個新的表現特點
3）藉由介紹新設計來說明設計過程中產品的改良與進步
明和電機的產品是不是innovation？
Product：no
Concept：yes
講者在演講中提到，明和電機的設計在產品的外觀、材質或功能上可能都不一定具有一定的創新程度，但是在設計概念與行銷手法上卻一定是秉持著創新的原則，他也認為這樣的創新會比產品外觀的創新來的更有意義。
Innovation的要件
在今天的企業體系下，講者提出四個創新的必要條件：
A. Creative（創造新的設計概念與想法）
B. Stragegy（新的行銷策略）
C. Implementation（有能力履行與完成的目標，而且有成就感）
D. Profitability（創新必須是有益於消費者與公司的）
所以講者也以實務的經驗提出了對創新的想法：要賺錢才可立足，並且更重要的是創新是要引領人們可以有更好的生活。
Case study 1：Story of Philips Photo frame
A.發展過程：
Philips launched successful photo frame in 2005 ：
在2004年時已經有許多類似數位相框的產品出現，而飛利浦公司並沒有將很多的技術資源應用在數位相框上面，而他們應該如何創新並進入市場？而在沒有太多技術資源的狀況下，飛利浦的小團隊在Vicotr Ko的堅持之下，仍然讓第一代的PhotoFram在2005年上市。
而在產品開發期間，他們必須不斷地檢視目標族群的鎖定，及他們所想要的是什麼，最初的想法跟產品的大小，價格跟功能，還有其介面等等都必須不斷地檢視，是否符合市場需求，在這過程中是相當複雜繁瑣的，但也造就了PhotoFram的成功，為飛利浦公司帶來龐大的利潤。
Front concept to launch to production ：
B. 飛利浦的創新的關鍵技巧是（Key skills）：
1) 創造對的產品，包含技術的知識及對顧客的敏感度。
2) 有強烈的驅力將事情完整實踐，且有企業敏感度與邏輯思考。
C. 飛利浦數位相框成功的原因
Q：?+?+?=Success
Ans：Luck＋Discipline＋Attitude＝Success
而黃明仁先生也問Vicotr Ko他們的團隊為何可以如此成功，其關鍵要素是什麼。他認為是因為他比較幸運，第二是因為他們的團隊有紀律，第三是要有積極正面的態度。他也表是創造一個新的產品或案子是非常辛苦的，必須要跟很多人溝通，要讓許多人了解你的想法，有時候這個過程是孤獨的，但卻對得起自己，而且成功的話是一個自我成就非常高的經驗。
D. The future of photo Frame
1) The nostalgia(能給予人懷舊的情感感受)
2) The Link(網路的連結)
3) The interaction(相框與使用者的互動關係)
E. 從此個案中可以學習到：
1) 企業策略與文化對於創新要抱持樂觀的態度，對於小團隊的運作模式及資金運用在創新上是被允許的。
2) 永不放棄任何對人類有貢獻的想法，等到技術與市場成熟再下判斷。
3) 主管在資金調度上必須給予信心跟支持。
4) 公司或組織審案系統對於創新是給與信心的。
5) 組織或公司要開放溝通平台，讓決策者能夠與組織其他人迅速溝通。
6) 小型的團隊
7) 適合的團隊人員
Case study 2：Story of VW Beetle
A.發展歷史
德國的福斯汽車的金龜車，在1992年之前，在美國的銷售量是非常驚人的，但在1992年卻下滑的非常嚴重，一年只賣出五萬台上下的金龜車，讓許多人以為福斯汽車即將要退出美國市場。
而他們為了要能夠起死回生，開始思考金龜車對於美國人來說具有什麼意義？並請Jay Mays 統籌人，他們發現金龜車對於美國人來說是深具意義的，是小時後長大的地方，玩耍的地方，是具有共同記憶的意義，所以Jay Mays決定要扳回金龜車在美國的市場佔有率。
因此向德國總公司提出這項提案，總公司同意給30萬的資金，Jay Mays團隊利用這些資金開始著手進行金龜車的改良，於是在1993年他們發表第一個金龜車改良後的雛形，讓許多人為之動容，在決定要開始稱產的時候卻因為金龜車在德國人的記憶中是代表納粹的意像，是一種不好的回憶，抱持著反對的態度，然而Jay Mays沒有因此而放棄，因此他在展場中放置一個電話把金龜車的圖片放在旁邊，並且在上面寫“如果你對這輛車子又興趣的話，請打電話”，結果他接到了超乎預期驚人的電話量，也證明了金龜車的龐大市場，之後也成功的在美國生產與銷售。
B. 我們可以從此個案中學到：
1) 打破現狀的勇氣。
2) Jay Mays有能夠帶給團隊支持與信心的特質。
3) 維持在小團隊，在溝通及應變上是較為迅速的。
4) Jay Mays能夠與高層主管對話，有暢通的溝通管道。
結論
1) 創新是需要練習的。
2) 在團隊中必須要有合適，具有創新特質的成員。
3) 必須要有創新的態度，而非一個口令一個動作的模式。
4) 創新需要成員與成員之間的溝通，及對公司的認同感。
5) 必須要能共改變你的組織結構。
6) 創新要改變對事情的處理方式。
7) 創新需要耐心。
台灣在創新上的危機與轉機
A. 危機
1) 台灣的產業，培養了「制定明確目標」與「建構嚴謹紀錄」的產業文化，雖然有許多企業，因為此而揚名國際。然而，這種產業經驗，無論是目標的設定、可行性分析或成果預測的方法，比起文化產業或創意產業，都相對容易。簡單的說，我們沒有「創意經驗」。
2) 創意，經常被誤解為「搞怪」，台灣多年來的經濟成長相寶貴；但是台灣在外銷市場的「代工者」身份，讓學者專家與經營者都缺少創意產業最關鍵、也最必要的能力。
3) 台灣想成為世界級的創意之國，卻缺少了以下的要牛：
一是「追尋未知的自信」，
二是「信仰誠實的激情」。
B. 轉機
1) 找尋非他人專長之部分，走出自己的一片天空 。
2) 台灣的設計教育多多做「申論題」，而非「是非題」，也就是說多多鼓勵不同的創意思考與想法。
3) 增強創新能力的方法就是多看多接觸，從生活中的經驗中就可以找到自我反省設計的方法。
資料來源：黃明仁先生演說簡報之記錄
演講者：黃明仁 先生(飛利浦設計中心資深設計經理)
此次的演講是針對創新、設計與產品企劃做討論與分享。
什麼是Innovation？
創造與創新是不同的，以目前的台灣來說，有創造(creative)卻缺乏創新(innovation)，但兩者並非沒有關聯，創造是創新的第一步，講者在演講過程中提出兩種不同對Innovation的定義：
A. 一般的定義：創新的、把新的東西做出來。
B. 現代的定義：
1）成功展露你的新想法
2）創造一個新的表現特點
3）藉由介紹新設計來說明設計過程中產品的改良與進步
明和電機的產品是不是innovation？
Product：no
Concept：yes
講者在演講中提到，明和電機的設計在產品的外觀、材質或功能上可能都不一定具有一定的創新程度，但是在設計概念與行銷手法上卻一定是秉持著創新的原則，他也認為這樣的創新會比產品外觀的創新來的更有意義。
Innovation的要件
在今天的企業體系下，講者提出四個創新的必要條件：
A. Creative（創造新的設計概念與想法）
B. Stragegy（新的行銷策略）
C. Implementation（有能力履行與完成的目標，而且有成就感）
D. Profitability（創新必須是有益於消費者與公司的）
所以講者也以實務的經驗提出了對創新的想法：要賺錢才可立足，並且更重要的是創新是要引領人們可以有更好的生活。
Case study 1：Story of Philips Photo frame
A.發展過程：
Philips launched successful photo frame in 2005 ：
在2004年時已經有許多類似數位相框的產品出現，而飛利浦公司並沒有將很多的技術資源應用在數位相框上面，而他們應該如何創新並進入市場？而在沒有太多技術資源的狀況下，飛利浦的小團隊在Vicotr Ko的堅持之下，仍然讓第一代的PhotoFram在2005年上市。
而在產品開發期間，他們必須不斷地檢視目標族群的鎖定，及他們所想要的是什麼，最初的想法跟產品的大小，價格跟功能，還有其介面等等都必須不斷地檢視，是否符合市場需求，在這過程中是相當複雜繁瑣的，但也造就了PhotoFram的成功，為飛利浦公司帶來龐大的利潤。
Front concept to launch to production ：
B. 飛利浦的創新的關鍵技巧是（Key skills）：
1) 創造對的產品，包含技術的知識及對顧客的敏感度。
2) 有強烈的驅力將事情完整實踐，且有企業敏感度與邏輯思考。
C. 飛利浦數位相框成功的原因
Q：?+?+?=Success
Ans：Luck＋Discipline＋Attitude＝Success
而黃明仁先生也問Vicotr Ko他們的團隊為何可以如此成功，其關鍵要素是什麼。他認為是因為他比較幸運，第二是因為他們的團隊有紀律，第三是要有積極正面的態度。他也表是創造一個新的產品或案子是非常辛苦的，必須要跟很多人溝通，要讓許多人了解你的想法，有時候這個過程是孤獨的，但卻對得起自己，而且成功的話是一個自我成就非常高的經驗。
D. The future of photo Frame
1) The nostalgia(能給予人懷舊的情感感受)
2) The Link(網路的連結)
3) The interaction(相框與使用者的互動關係)
E. 從此個案中可以學習到：
1) 企業策略與文化對於創新要抱持樂觀的態度，對於小團隊的運作模式及資金運用在創新上是被允許的。
2) 永不放棄任何對人類有貢獻的想法，等到技術與市場成熟再下判斷。
3) 主管在資金調度上必須給予信心跟支持。
4) 公司或組織審案系統對於創新是給與信心的。
5) 組織或公司要開放溝通平台，讓決策者能夠與組織其他人迅速溝通。
6) 小型的團隊
7) 適合的團隊人員
Case study 2：Story of VW Beetle
A.發展歷史
德國的福斯汽車的金龜車，在1992年之前，在美國的銷售量是非常驚人的，但在1992年卻下滑的非常嚴重，一年只賣出五萬台上下的金龜車，讓許多人以為福斯汽車即將要退出美國市場。
而他們為了要能夠起死回生，開始思考金龜車對於美國人來說具有什麼意義？並請Jay Mays 統籌人，他們發現金龜車對於美國人來說是深具意義的，是小時後長大的地方，玩耍的地方，是具有共同記憶的意義，所以Jay Mays決定要扳回金龜車在美國的市場佔有率。
因此向德國總公司提出這項提案，總公司同意給30萬的資金，Jay Mays團隊利用這些資金開始著手進行金龜車的改良，於是在1993年他們發表第一個金龜車改良後的雛形，讓許多人為之動容，在決定要開始稱產的時候卻因為金龜車在德國人的記憶中是代表納粹的意像，是一種不好的回憶，抱持著反對的態度，然而Jay Mays沒有因此而放棄，因此他在展場中放置一個電話把金龜車的圖片放在旁邊，並且在上面寫“如果你對這輛車子又興趣的話，請打電話”，結果他接到了超乎預期驚人的電話量，也證明了金龜車的龐大市場，之後也成功的在美國生產與銷售。
B. 我們可以從此個案中學到：
1) 打破現狀的勇氣。
2) Jay Mays有能夠帶給團隊支持與信心的特質。
3) 維持在小團隊，在溝通及應變上是較為迅速的。
4) Jay Mays能夠與高層主管對話，有暢通的溝通管道。
結論
1) 創新是需要練習的。
2) 在團隊中必須要有合適，具有創新特質的成員。
3) 必須要有創新的態度，而非一個口令一個動作的模式。
4) 創新需要成員與成員之間的溝通，及對公司的認同感。
5) 必須要能共改變你的組織結構。
6) 創新要改變對事情的處理方式。
7) 創新需要耐心。
台灣在創新上的危機與轉機
A. 危機
1) 台灣的產業，培養了「制定明確目標」與「建構嚴謹紀錄」的產業文化，雖然有許多企業，因為此而揚名國際。然而，這種產業經驗，無論是目標的設定、可行性分析或成果預測的方法，比起文化產業或創意產業，都相對容易。簡單的說，我們沒有「創意經驗」。
2) 創意，經常被誤解為「搞怪」，台灣多年來的經濟成長相寶貴；但是台灣在外銷市場的「代工者」身份，讓學者專家與經營者都缺少創意產業最關鍵、也最必要的能力。
3) 台灣想成為世界級的創意之國，卻缺少了以下的要牛：
一是「追尋未知的自信」，
二是「信仰誠實的激情」。
B. 轉機
1) 找尋非他人專長之部分，走出自己的一片天空 。
2) 台灣的設計教育多多做「申論題」，而非「是非題」，也就是說多多鼓勵不同的創意思考與想法。
3) 增強創新能力的方法就是多看多接觸，從生活中的經驗中就可以找到自我反省設計的方法。
資料來源：黃明仁先生演說簡報之記錄
黃明仁先生演講心得 / 林欣熹 M9610203
如何在日常生活或專業領域中，找尋舊有問題的答案、解決碰到的新問題，或者應映環境的改變，做出適切的調整，在這次黃先生的演講中所提到 Philips與Beetle 的案例中，提供很好的學習經驗，可以體認到創意與創新能力，在發展上所扮演重要的角色，給了我最大的收穫。
創新能力的發揮，不僅止是單純的概念或表現在設計的成果上，還必須掌握其他影響的因素，從案例的經驗裡，不管是組織內部的文化、經費的支援、行銷的運用，或者人與人之間的溝通與信任等，過程中難免遭遇到困難及不同階段的發展，甚至賭上一些風險，不過，它讓我相信，無論面對再艱難的挑戰，需要擁有樂觀、開放的態度，加上冒險的精神，讓自己保持最大的彈性，才能持續朝目標邁進，當然，也需要幸運之神的眷顧。關於創意激發與sense的培養，鼓勵設計者在既有的知識上多去思考反省，訓練感官與自省的能力，並藉由不同文化的刺激、接觸與互相融合，盡情體驗生活，從中學習與發現新的思惟，落實生活創意化，創意生活化，才能對自己與世界皆能產生新的價值與看法。
創新能力的發揮，不僅止是單純的概念或表現在設計的成果上，還必須掌握其他影響的因素，從案例的經驗裡，不管是組織內部的文化、經費的支援、行銷的運用，或者人與人之間的溝通與信任等，過程中難免遭遇到困難及不同階段的發展，甚至賭上一些風險，不過，它讓我相信，無論面對再艱難的挑戰，需要擁有樂觀、開放的態度，加上冒險的精神，讓自己保持最大的彈性，才能持續朝目標邁進，當然，也需要幸運之神的眷顧。關於創意激發與sense的培養，鼓勵設計者在既有的知識上多去思考反省，訓練感官與自省的能力，並藉由不同文化的刺激、接觸與互相融合，盡情體驗生活，從中學習與發現新的思惟，落實生活創意化，創意生活化，才能對自己與世界皆能產生新的價值與看法。
黃明仁先生演講心得 / 黃子倫 M9610202
知識經濟時代工業設計在台灣產業轉型下的契機
黃明仁先生演講心得 / 邱珮華 M9610207
“一個好企劃，很多時候勝過於一個好的產品”。這句話是整場演講中最大的受益點(當然！這是一位很優秀的實務經驗者)，但是這句話卻給我很大的業界認知。
在這世界是平的現代環境中，創意開始邁向普及，然而一個行銷上的“創新”，確能擁有更大的效益，去支持設計產業的向前；隨著北歐極簡風的設計潮流、跨領域的合作趨勢，設計產業的門檻以不如昔日的困難；在這之時，如何有效的策劃產品銷售的執行，變成關鍵性的考量！
演講者以“Philips Photo Frame”為例，講解這六個人的團隊，如何運用兩年的時間，將產品成功的銷售到市場；從Product Orientation到Market Orientation的討論，成功的運用創新的三個主要成因(Successful/Performance/Improvements)將這被視為淘汰的產品，拉回了市場；不再只是創新，更融合了市場策略，並落實執行，果然！替Philips交出了一張漂亮的成績單！
讓我感到更棒的是：演講者在案例分析後，以自己的實務經歷，去分析該品牌的成功因素“Luck + Discipline + Attitude=Success”；當然！也有很大一部分原因，是因為Philips並不吝嗇去培養新生代設計團隊。他更給了我們許多組織可以設法向“創新”走去的方法(組織認同、團隊的改變、態度…)，對於往後走向企業管理的同學來說，應該是非常寶貴的見解。
在問與達之間，他給了我們很棒的國際觀念；我們很難超越大陸深厚的繪圖能力，但是我們有更多的國際宏觀面；我們的設計應該具有更多的文化涵養及區域性；伴隨著設計師的人數成長，設計管理在不久之後的將來，勢必會成為市場的要項。
在這世界是平的現代環境中，創意開始邁向普及，然而一個行銷上的“創新”，確能擁有更大的效益，去支持設計產業的向前；隨著北歐極簡風的設計潮流、跨領域的合作趨勢，設計產業的門檻以不如昔日的困難；在這之時，如何有效的策劃產品銷售的執行，變成關鍵性的考量！
演講者以“Philips Photo Frame”為例，講解這六個人的團隊，如何運用兩年的時間，將產品成功的銷售到市場；從Product Orientation到Market Orientation的討論，成功的運用創新的三個主要成因(Successful/Performance/Improvements)將這被視為淘汰的產品，拉回了市場；不再只是創新，更融合了市場策略，並落實執行，果然！替Philips交出了一張漂亮的成績單！
讓我感到更棒的是：演講者在案例分析後，以自己的實務經歷，去分析該品牌的成功因素“Luck + Discipline + Attitude=Success”；當然！也有很大一部分原因，是因為Philips並不吝嗇去培養新生代設計團隊。他更給了我們許多組織可以設法向“創新”走去的方法(組織認同、團隊的改變、態度…)，對於往後走向企業管理的同學來說，應該是非常寶貴的見解。
在問與達之間，他給了我們很棒的國際觀念；我們很難超越大陸深厚的繪圖能力，但是我們有更多的國際宏觀面；我們的設計應該具有更多的文化涵養及區域性；伴隨著設計師的人數成長，設計管理在不久之後的將來，勢必會成為市場的要項。
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