演講主題：知識經濟時代工業設計在台灣產業轉型下的契機
演講者：黃明仁 先生(偉創資通創意顧問 研華科技/華冑設計設計管理顧問)
這次的演講黃明仁先生首先闡述了產品企劃的重要性，並也認為產品企劃比設計更為重要，尤其是對於醫療器材而言。好的產品企劃可以促使一項新產品的成功。
在Innovation與Creation之間的關係，他認為一般人都會把Innovation和Creation搞混在一起，但事實上他們的意義是不太一樣的！Innovation主要是由成功、效能與改良這三方面的關係來組成，尤其是對於商業的角度上來講，當然其他的角度或許會有些許的改變。然而，creative主要是在創造出一些與眾不同。例如，近幾年大家都在討論台灣到底有沒有creative？或是它到底帶著什麼樣的價值？它有沒有讓我們的生活更好？有沒有從根本改變一些問題？所以，以後當大家在從事設計或創新相關的工作時，一定要從最根本的角度下去看。
「Innovation is creativity lead to creating a better life for people!」這原理有點類似過去Modernism那個時代背景講的話，但黃先生認為到現在好像沒有什麼太大的改變！
「明和電機的產品是不是Innovation？」黃先生指出，他覺得明和電機的產品不是Innovation，但是它的Concept是innovation。他把一些無厘頭的東西創造出來，利用展覽、出書，甚至利用媒體來製造話題，這個部分是innovation的。當然，明和電機的員工是一定有著creative的！
In today’s business environment, the 4 essential elements for innovation are:
Creative, strategy, implementation, profitability.
假如你是待在一個公司的話，那可能有以上四點必須要加以考慮：
(1) 人的創意，創作的一些本能。
(2) 策略，你的策略是什麼？公司的主旨是什麼？
(3) 執行力，你能不能把他做出來？
(4) 最後是利益的考量。
就黃先生的親身經歷，當他從Philip公司出來後，就到一家台商公司工作，而這家台商公司的一個部門在過去五年，一直都是處於賠錢的狀態，而現在這家公司非常的紅，並且做出了自己的品牌，可是在以往某種程度上，他的東西是沒有創意的。在他過去一年觀察的結果顯示：一家公司假如沒有長期以來的獲利，那他們是很難讓設計部門有發揮的空間，這也就是為什麼創新的成分裡面會有利益（賺錢）這個元素。
Case Study - Part I │ Story of Philips Photo Frame
事實上，Photo Frame這個產品不只Philip做過，之前Sony在2002年也曾接觸過。在2004年的時候，有很多小公司也做了非常多的數位相框，但也都沒有成功過 ; 到了2006年，Philips開始量產，在年底也達到了50萬台的經濟規模，這是非常嚇人的！而且Photo Frame也沒有加入什麼太新的科技，那他是怎麼成功的？
當Photo Frame出現的時候，為什麼銷售會如此的差？最主要的問題救出在於價格太過於昂貴，所以首先他們先做了一個全球性的調查，當Photo Frame降到多少錢的時候，可已變成一個廣泛性的商品？當飛利浦在開發一個新產品的時候，PM必須要會對全球銷售人員做產品的評估，當採購的經濟規模到達一定水準後，便開模進行生產。這是Philips內部的一個架構，這種架構非常有利於速度比較慢的傳統產品，例如：果汁機、麵包機之類的，這也是Philips的強項，但在電腦上面或許就不行了。在2006年第一代Photo Frame正式宣告終結時，才開始進行第二代的生產。
如果要進行一項創新產品的開發，必須要有下列兩項Key skills：
(1) 創造出一個正確的產品
- 科技的知識
- 消費族群敏感度
(2) 將事情完整的做出來
- 商業頭腦與邏輯思考
- 很強的舵手去驅使成功的慾望
Q：?+?+?=Success
到底怎樣才能成功呢？
Ans：Luck＋Discipline＋Attitude＝Success
運氣 + 組織紀律 + 態度 ＝ 成功
開發一個新產品是非常孤寂的，但於自我經驗的提升，則是非常有幫助的！
同時黃先生也提供幾個未來Photo Frame可能會走的方向，包括：
（一）思想、懷舊、（二）溝通、（三）互動
我們從上述的故事學到了什麼？
‧掌握朝向創新的策略 - Taking strategic approach toward innovation .
組織能瞭解要駕馭創新所需要的重要元素：
就是以一個小組織並給予一筆小預算，最重要的還是必須有強烈成功的渴望。
‧人的需求之信念 - Faith on human needs.
從不放棄有利於人們利益的概念並且等待科技與市場的成熟時機。
‧管理者的質覺給予發揮的空間 - Manager`s Gut feeling has room for exploring.
組織能給予管理者足夠明確的空間去探索，且能得到好的成績。
‧公平的審計系統 - A fair audit system.
組織允許專案經理以研究預算等於事實去證明自己。
‧打開溝通的頻道 - Open communication channel.
組織是開放地給予小組經理連結的管道使其決定市場
‧小組織 - Small group.
沒有組織的繁瑣使其能得到快速回應去貢獻之有效率組織。
‧正確的人 - Right people.
沒有找到正確的人就無法展開這個專案。
Case Study - Part II │ Story of VW Beetle
福斯汽車1992年在美國的銷售量為5萬台，創下了歷史新低，謠言說福斯將要從美國市場撤離。公司的政策是-失敗將不再回頭，從1979起，福斯家族的信念是”回顧過去同等於撤離”。
正當公司以悲觀的心情來看待目前的情況時，Jay Mays便想說福斯汽車對美國人來說代表甚麼？經過研究調查後，他們發現金龜車為美國人心目中福斯的代表，因為在當時Beatle堪稱為國民車，民眾具有共同的回憶。
Jay Mays便向公司老闆Hartmut Warkuss提報出此結果，老闆同意他以30萬元的預算做1:4的比例模型試試看。而Jay Mays找了廣告公司深入分析後，他們找到Beatle與人的意象：簡單、依賴、誠實，Jay Mays等人便做了兩個比例模型。
1993年七月Jay Mays準備了7分鐘的報告向公司高層發表，於是第一個概念就此誕生了。到了九月份，期間他們很努力的去完成真時比例模型，也準備了影片、小冊子、新聞稿、標誌及立板到底特律車展現產展示，Jay Mays為了讓德果總公司上層對於此案有信心，於是在現場放置電話來測試美國人是否喜愛這款概念，喜歡的人就拿起電話撥打。1995年福斯汽車計畫在墨西哥工廠建造這台車，後來華爾街日報說「金龜車是福斯汽車靈魂的種子」。
我們從故事學到了什麼？
‧有勇氣去突破現狀
People who have courage to break status quo.
J May has courage to initiate Beatle project without fear.
‧有支持他的老闆
J May has his superior support.
‧保持專案的小組運作去避免組織的阻礙
Keep project within small group.
To avoid the organizational interference.
‧夠聰明能知變通
J May is smart enough to set up poll-ingenious move.
‧打通組織管通
J May has opportunity to persuade top manager to make things.
Innovation Quotes：
- 創新需要時常去練習的
- 創新需要改變你的員工
- 創新需要改變態度
- 創新需要忠誠及勇於承擔的員工
- 創新需要改變你的組織
- 創新需要改變思考方法
- 創新需要耐心
台灣目前所面臨的危機，也由於台灣長期代工的工業型態並沒有所謂的創意經驗，很多管理者在急於追求獲利情況下，忽略了創新的本質。台灣也缺乏真正的創意經營者與專家，常把搞怪創意當成創新。然有由於沒有創新經驗，台灣只能照他人走過的路遵循，而且我們極度缺乏追隨未知的自信。所以抄襲變成必然的，但是抄襲對創意者來講也是自殺行為。而抄襲是一種不誠實的行為，所以創意者必須保持著時常反省與誠實的狀態。
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