黃明仁先生演講內容 / M9610102,M9610107,M9610108,M9610110

知識經濟時代工業設計在台灣產業轉型下的契機

黃明仁

Creativity vs Innovation：
何謂創新Innovation in corporation. What we should do to driver innovation?

　　從學術的角度看innovation的定義：為一個新奇的行為，但就現代的角度來看，是在商場上具備成功，有績效，有改進的行為才被稱為創新，和creative的不同在於現代的creative常常代表著「搞怪」、「做出不一樣的東西」。而所謂的innovation時常代表著能創造更好的生活品的行為，才會被成為innovation。他舉了一個例子，明和電機，這樣的品牌到底是可以定義為哪一者呢？他認為，明和電機在表演領域，公仔玩具的設計表現上可以說是一個具有高度創意的品牌，但是呢，不是一個創新的品牌。

　　Innovation常常指的是企畫的創新，這也是台灣設計非常缺乏的能力，以造型或機能創新的台灣設計界，缺乏著俱備統整能力的企劃能力，因此在企畫的創新上也較為薄弱，許許多多得到國際性大獎的產品的優點反而不是在於產品本身所表現的獨特創意，而是在產品背後所連結的企劃過程。產品的企劃過程即是代表著產品設計中思考的深度，針對產品功能、使用者研究、製造過程、產品生命週期、市場定位…等眾多的因素提出對應且完善的解決方案，亦是設計的核心思維：解決問題，因此設計人在其領域必須將其焦點擺在Innovation的琢磨，而不是追求偶而為之的靈光一閃。。之後所講的飛利浦案例便會提到一個例子：技術和造型都並非是最新的開發，為有企劃是創新的一環，便為公司帶來了龐大的利潤。

　　Innovation所要強調的是如何讓一個嶄新Ideas能夠轉化具體的經濟效益、科技進步或者是生活品質的改良，而在轉化的期間可能是一個十分冗長，繁瑣的思考與實踐的過程，可能會牽涉到許許多多的像前面所提過的因素，甚至還會牽涉到更加廣泛，這也說明了Innovation與Idea不同之處。

整體來說Innovation所要考慮的有四大層面：
1. Creativity. 人的創意。
2. Strategy. 策略與企畫。
3. Implement. 有效率的執行。
4. Profits. 效益

第二部分：飛利浦的電子相簿

　　最近相當風行的數位相框其實在早期就已經有類似的概念出現，而且有許多實際上的產品應用甚至就連國際大廠Sony在2002年投入資源來開發，但是經過許久的時間卻沒有一個成功的商業案例，直到Philip的數位相框才掀起一陣風潮。這個案例雖然是掛著國外的品牌，但是負責整個設計過程卻是不折不扣的台灣人，也就是曾經是黃老師的同事，一位產品企劃PM Victor. Ko。為什麼飛利浦能做到呢？這說明了一個企畫的重要性。

　　說到數位相框在飛利浦十幾年前推出的未來願景中就已經出現了，在2002年之前還事一件概念商品，到了2004年後期產品雛形便完成了，直到2005年底這商品才真正被導入市場。這行銷手法便是飛利浦在開發新產品時所會做的手段，飛利浦在準備推出一個新產品時，會對全球的銷售人員進行產品的評估，當數量到達一定規模時，生產線才會開始生產，這方式雖然速度較慢但也確保了風險性的降低，因此數位相框也是在此背景下誕生。2006年第一代的數位相框落幕了，也為飛利浦帶來將近一百萬台的收入，第二代也開始推出。在一項產品創新企畫上，所要考量的不外乎產品定位和市場的地位，基本的大小、價格、功能、顧客群、他們又要如何使用?產品企劃就像一門社會科學，在預測現象的發生，如何分析可能的狀況，便是成功的關鍵。

　　Victor當然也知道這樣的產品開發流程，但是他認為他所堅持的是不會錯的，於是透過了冗長的討論、說服的反覆過程中，他說服了總公司，並且申請了一筆經費並成立了一個專門從事數位相框的市場調查、產品研發、設計、產品使用介面、生產製造、行銷等事務的六人小組。進行了無數次的檢討與改進還有將近一千萬的研究經費，掛著PHILIPS商標的全新數位相框帶來了百億規模的商業利益。

　　而黃老師也私底下跟Victor請教在過去開發數位相框這一段過去的困難與堅持。Victor首先表示，他覺得他非常的幸運，能夠待在這樣對於創意有著策略性見解的公司。第二，他認為他有著極高的自律，他一定會達到他所訂定的目標。第三，他熱愛他的工作，在反覆的檢討與改進，勢必是充滿著挫折，Victor也提到在產品正式上市之前，他已經歷過不下N次的提案失敗了，當然包括了表框的更改，上層主管的溝通…等問題。

第三部分：福斯New Beetle的成功
　　黃老師又提到另外一個產品PM的堅持而且相當知名成功的例子，福斯汽車的新金龜車。福斯汽車在90年代初期算是美國市場德領導品牌之一，但是其後在美國的市占率卻逐年下降，甚至下滑一年銷售量只剩下五萬台。讓福斯總公司一度考慮退出美國市場，而在福斯美國分部則是人心惶惶。

　　簡述Beetle的背景，Beetle是我們常說的金龜車，是1933年二次世界大戰時德國希特勒主導由設計師Ferdinand Porscheo設計的標準化民用交通工具"Volks-Wagen"意思是"People's Car"，目標是製造一台能乘載兩名成人及三名小孩並且能行駛於時數100公里的交通工具，並且是一般大眾都能夠負擔的價位。隨著二戰的希特勒的戰敗，德國人不願再觸及這樣不好的回憶，故相當排斥這個車款。
　　雖然Volks-wagen在美國市場銷售狀況不佳，但Beetle曾經是很多美國人的重要回憶，有相當多的美國人小時候曾經坐過父母開的Beetle，這也是J Mays為什麼想重新找回Beetle的原因。

　　而在這時候，曾是黃老師的同窗，也是福斯汽車的銷售人員。J Mays便希望能夠挽回這樣的頹勢。於是他利用手邊的資源調查了美國人對於福斯汽車的看法，發現美國人對於福斯汽車的看法中有絕大部分是對於福斯汽車德經典車款，金龜車的印象。因此J Mays便興起了讓金龜重返市場的念頭，經過幾次與美國分部高層的討論J Mays得到了30萬美金的研發資金。來確定金龜車重返市場的可能性還有所帶來的效益。經過與外部市調公司的合作調查，發現金龜車在美國的心目中有四個代表關鍵價值：

Simple簡單，Reliable可靠，Honest誠實，Original原創。

　　直到1993年J Mays將之前的研究成果作成7分鐘的簡報，包括兩個不同的設計方向、金龜車的歷史、人與車的互動以及細部的四分之一車體規劃模型，這場發表讓在場的人員為之動容而紛紛對這專案表示認同並將其在底特律汽車展展出，造成巨大的迴響。但是在德國總部提出這樣的策略卻是大忌。

　　福斯汽車總部相當排斥產品冷飯熱炒，況且金龜車是納粹的產物之一，是許多德國人極欲擺脫的過去，不過幸好當時福斯的執行長正好是金龜車設計師，Dr. Porche的孫子，J Mays也在當時做了一個相當創創新的行銷手法，他將模型照片放在網路上，並提供兩支電話號碼，讓對這台車有興趣購買的消費者撥打，結果湧入近百萬通的詢問電話。這些現象，讓德國總部不得不正視新金龜車所帶來的經濟效益，近而同意這台車回到市場上。而這個開發案也挽救了福斯汽車在美國的市場。

　　黃老師為這個故事歸納了幾個要點：

Courage勇氣：不論公司或員工必須具有改變現狀的勇氣才能夠開拓自己的天空。

Trust 信任：公司必須要能夠對底下員工有所信任並且給予適當的協助，員工會以數倍的方式作為回報。

Flexible彈性：在已知的干擾因素下，保持計畫的彈性，迂迴會得到意想不到的效果。

Insist 堅持：創新是否成功不是一定的，但是成功的創新的過程都是類似的。

　　回到主題，台灣在知識經濟時代，工業設計在台灣產業轉型下的契機，當我們觀察世界上的所有大型企業，領導世界趨勢的企業，經營的事業與台灣的企業究竟有何不同，我們觀察到台灣人的不無創新的能力，但在許多前提之下所謂「創新」往往打了折扣成為單純的「創意」。當創意沒有一個創新企劃案的支持或放大，是很難達到具經濟規模的成功，或是領導趨勢的創新。黃明仁先生在此提到創新的元素(elements of innovation)：包含追求未知的創新、永遠沒有地圖卻清楚目的、信仰誠實的激情。回頭想想台灣的產業環境或學習歷程，我們總是跟著一個標準的規範前進，一但失去了地圖同時也失去了方向，標準化的做事態度讓執行的過程中有安全感陪伴；只要循序漸進就能夠獲利，而這是深植在台灣的文化。許多時候應該有所跳脫，嘗試未知的領域，聽起來簡單做起來卻困難，在矛盾的態度背後，其實就是「缺乏安全感」。

最後What we have learned from the story?

1. Taking strategic approach toward innovation.

2. Faith on human needs.

3. Manager’s gut feeling has room for exploring.

4. A fair audit system.

5. Open communication channel.

6. Small group.

7. Right people.