【個人背景介紹】
歐陽穎華老師並非本科身，或原本就研究關於財務管理、創業行銷，而是從自我不斷累積的經歷以及學習，造就現在豐富的他。早期階段，歐陽老師在課堂中提及過去所接觸過的產業與經歷。 從花藝設計師--藉由進入花卉的銷售工作中學習觀察，並積極提問，擁有了優異的花藝技巧；到跨足農業的行銷 ( ex.許多花卉展覽的推廣 )、批發市場的執行與策劃 ( ex.高雄花會的批發、台北建國花市 )；後來逐漸發展到社會事業的育成，指導產業如何增加收益，以及企業中的財務管理。
現在除了任職於國立臺灣師範大學-表演藝術研究所，同時也是飯店的總經理，從事飯店的管理與經營，跨足到旅遊休閒產業。而近期階段，歐陽老師則是著手於幾個方面，分別是有關文創產業的執行及策劃 (ex.爵士音樂節、管樂節、客家文化節 )、策劃文化歷史類、或考古類的展覽 (ex.故宮、台灣歷史博館、史前博館、十三行文化博物館 ) 、視覺經濟以及藝術行銷、場館經營(ex.陽明山草山行館 )、旅遊休閒產業--認為飯店的經營不單只是住宿，須要有蘊含的特色。
【文化創意產業：文化、創意、產業】
歐陽老師認為文化創意產業其實應該須包含三件事：(1)文化 (2) 創意 (3)產業，而且需要有階段性。而「文化」擺於三件事情之首，就是強調文化的根源性極具重要;擁有文化根源，導入創意的行銷方式，才能進入產業結構的運作。例如：德國具有理性、嚴謹而不苟且的精神，這樣的性格特色反應在產品上，因而看到工整嚴謹的產品，而成為德國產品的象徵與代表，其相關展覽也具一定的指標性和特色性，這就是由於背後擁有民族性的文化特質。
【台灣文化創意產業的發展】
說明台灣文創產業的現況問題：「就是甚麼都要做，但卻甚麼都做不好！」反問大家：「台灣有甚麼文化特質?」有人思考許久，依然無法回答出肯定的價值層面。歐陽 老師就說了，台灣並非沒有文化特質，而是沒有強烈的自信心，就會顯得無文化根源。所謂「文化根源」其實就是從生活方式所展演，擁有地方上人與人之間的情感互動，匯入地方性的文化。像在廟前座在板凳上聊天這樣的社區情感，例如：桃米村、白米木屐村、嘉義板頭社區等，都是很好的社區文化代表，這就是台灣特有的社區文化，也是很好的文化根源。
而台灣的文創產業太過著重在效益的產生，導致許多新興的社區產業太過相似，同時也造成剛開始具有噱頭或話題性，但卻無法營運到最後。政府雖然大力的支持與推廣，但許多企業者尚不清楚台灣是屬於輸出型的文化，著重在內銷本國，舉最明顯的案例就是電影與連續劇等，都是為了迎合台灣市場的口味，沒有考慮到外銷，所以台灣文創才會遇到裹足不前的窘境。
我們說「台灣是文創產業的工廠，不是市場」，這並貶低台灣文創產業的價值，而是了解自我的環境結構，進而發展出不同的經營模式。台灣雖小，更應放遠國際，本身市場規模不夠廣大，就該將其發展到國外，行銷販售對象應是選擇外銷，擴展台灣以外的市場，生產計畫以國外為導向，才能邁向文創產業跨足國際的最終目標。
【創業，要加強了解的層面】
歐陽老師提醒要進入台灣的文創產業，其進入產業的障礙不高，但對於「通路」的敏感度成為重要的課題與挑戰；要經營文創產業，有三方面的要點：
(1) 實務操作
面對許多熱血的社會新鮮人，擁有滿腹的創意以及勇於向前的衝勁，但鮮少有實務操作的概念，以及有關於財務管理或行銷方面的知識，導致最後除了打擊自己也容易血本無歸。
(2) 財務計畫
是要避免公司倒閉的風險，像是了解什麼是「財務預估報表」等；許多剛踏進產業的青年沒有財務規劃的概念，進入如戰場的職場領域，對於實際認知不確實的情況下，就容易變為天馬行空；而策略化則是要針對市場規模訂定目標，並有計劃的實行。
(3) 策略化
策略化方面必須有個概念，「競爭激烈是好產業，代表市場大，市場有規模。」一般人會認為越多競爭者的地方要避免，但歐陽老師提出不同的思考模式，認為越競爭激烈的產業，會越能了解對手的模式，並且去做比較分析，將自己的創意實施在策略上，讓自己擁有與他人不同的特色。所以在投資的時候不要以為沒有競爭對手的地方是好的，知道敵人身在何方，比看不到敵人的地方安全。
對於策略化也舉出本身的案例。歐陽老師當時創業，文創產業還處於不景氣的大環境，當時的企業都在減少投資，但歐陽老師看到一個現象：當大家在減少投資時，政府就會為了增加景氣的復甦而增加投資，所以歐陽老師計畫的第一階段是：一剛開始帶領團隊只做政府案子，而且由北部跑到南部接案，都挑具國際性的案子，為的就是累積經歷並打響知名度；具一定的名氣後，再回台北標大案子。第二階段：就開始將範圍縮小，選擇具市場性的文創產業，將單價調高，案件減少，鞏固自己的專業及信譽，同時也提高了本身的獲利。歐陽老師就從剛開始努力的找案子，到贏得口碑後，現在許多人爭相請老師指導文創產業的開發。
【投資概念，放遠才能看更遠】
歐陽老師常鼓勵許多青年學子要有投資概念，但這些投資並非單指金錢，而是包括自己與合作夥伴的知識、人力、時間、信譽、品質等；同時很強調投資企劃是質化，而非量化，投資在具有影響力、有意義的方針達到產業化的目標，而非看到表像。許多人只看到營運第一年虧本就覺得失敗的表象，放棄原本可以在第五、六年鉅額穩定獲利的方針，這就是無法放遠而看不到背後的優勢。
舉例：近年來許多地方政府鼓吹文化行旅，希望讓大家能走進社區、走進鄉村等，感受當地人民凝聚的情感以及孕育的文化，但歐陽老師發現有一個惡性循環的現象：就是政府往往給予旅客較優惠的旅遊價格，而旅遊的景點卻沒有進行提升與改進，常導致剛開始人潮蜂擁，看似很蓬勃的發展，但旅客並沒有對景點產生感動的印象，因而在優惠結束後就變得人煙稀少；也因此歐陽老師就建議主辦統理的文建會，要求政府補助的並非旅客，而是幫助旅遊景點的提升，及當地特色物產的行銷，同時也教導當地商家，要與旅行社達到利潤共享的觀念。
【要有市場，須有通路】
利潤共享，就是鞏固好「通路」！對於每個觀光景點的商家，旅行社就是通路，「要有市場，須有通路」，這是在所有產業都不變的道理。通路者擁有極大化的功能，先建立通路，才會有所謂的市場規模，從中了解消費者並做改進、調整，才能達到永久經營的目標。而台灣許多產業也常太高估網路的虛擬通路，由於對消費者的無法掌握，而遺漏了調整自己的關鍵時機。
進入到產業時，應培養「我可以分多少」而非「我能賺多少」的觀念。當我們找到了可以行銷的文化後，又要如何產業化？就是必須要和通路合作，擴大販售的規模。利潤共享的案例：劍湖山的營運方式，票價的提高卻提升了劍湖山的知名明度和消費人數，為什麼？其實就是使用在通路上，無論是利用資訊流( ex.媒體、廣告、電視節目 )、物流 ( ex.與旅行社利潤共享，藉由安排行程送旅客進入園區 ) 、或行銷手法 ( ex.老年人進行折扣 ) 等，都是有了通路的鋪陳，消費者才會更了解這個地方。
而面對較具特色性的活動，例如：爵士音樂節慶，通路的方式不在是針對普羅大眾，而是採用「分眾」的觀念，尋找所謂的「利害關係人」，改變通路。例如相關的文宣、票或簡章，推廣到爵士教學教室；或藉由爵士音樂系列的廣播節目、雜誌、刊物進行宣傳，這就是不同採取通路的方式。
【非營利，不是不獲利】
最後歐陽老師有提及企業的社會責任。政府廣為宣傳企業要有社會責任，也積極推動許多非營利的團體，但歐陽老師認為其意義並非不獲利的捐獻，這許多人的迷思，認為非營利的團體=捐善團體，其實一家公司想達成社會責任，應該是先透過商業化的手段，取得資源，取得發言權；在最後利得分配時，才有一定的能力進行社會公益。
最後歐陽老師鼓勵大家要學習錯誤，不單只是學習正確的地方；也提醒大家所謂的藍海，不會空無一物，因為它還是「海」，所以從藍海的版圖中，一定可以觀察到產業的相關性與可發展的契機。
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