知識經濟時代工業設計在台灣產業轉型下的契機/黃明仁
第一個案子：飛利浦PhotoFram
當飛利浦在設計一個新產品後，會對全球銷售人員做產品的評估，當採購的經濟規模到達一定水準後，便開模進行生產。這種生產的模式較適合使用在速度慢，較為傳統的產品（如：數位相框、烤麵包機等）而這也是飛利浦的強項。在2006年第一代的數位相框壽命宣告終結，進行第二代的生產，這項產品替飛利浦帶來了大約一百萬台的利潤。在進行創新產品之前，需要對產品本身有一定的規劃，不論在尺寸、材質或是UI介面設計上都要審視過，有了這個動作便成功了一半，另一半，便是對目標族群的鎖定進行瞭解，是怎樣的使用者會需要這樣的產品，他們又是如何使用的？因此在產品開發的過程，較像是一門社會科學般，需要去分析一個現象，並去預測現象的發生。
在飛利浦發展PhotoFrame時，不論進行到那一階段都會到全球飛利浦公司繞一圈，為的是證明目標市場的鎖定沒有錯誤，不斷的檢查及溝通，只要發現有問題，就重新再測試一次，前後一共進行了三次的市場調查，大約花了五百至１千萬的研究經費，最後鎖定的對象為30－50歲的女性族群。
如果要創新一樣新的產品，有下列兩個要件：一、創造一個正確的產品，二、將事情完整的做出來。
黃先生在最後向Vicotr Ko請教了他為什麼會成功，首先，他覺得他十分的幸達，第二，他的自律性很高，當他一旦想完成一件事是，便會盡力的去做好，第三點是他永遠抱持著正面的態度；他在私底下表示，其實創造一個創新性的產品是一段相當辛苦的歷程，每一步都在不斷的說服身邊的人，除了說服上司這產品是有利潤可言的，還要跟廠商做溝通，過程十分的辛苦，但相對的，是對自己的一個交待，這是一個相當具有成就感的工作。Vicotr Ko其實在PhotoFrame之前失敗個N個作品，他也因此逐漸的累積各種經驗，到PhotoFrame才得以成功。
當數位相框剛開始研發時，曾修正過幾次，原先是用透明裱褙做為設計，而在經間曾有人提議要修正成木頭框，感情比較符合PhotoFrame的情感訴求，於是有了木頭框架的版本出現，但後來發現當木頭框架擺上賣場時，會不易突顯產品的存在，所以最後又回到透明框架的版本，直到第二代的PhotoFrame上市，木頭框才又回到市場上。
對於創新所學習到的事：
1. 飛利浦對於創新抱持樂觀其成的態度，在分公司下組一個小組，並運用一些資金做創新上的發揮，是被允許的。
2. 對員工的需求是有信心的，雖然sony雖在PhotoFrame失敗過，但飛利浦仍願意讓員工嘗試。
3. 專業經理人在研發產品的資金調度上給予信心並支持。
4. 整個審計系統對創新產品的調查是肯定的。
5. 迅速的溝通能力。
6. 小團隊，意見溝通迅速，調整方便。
7. 碰到對的人
第二個案子：Volkswagen’s Beetle
福斯汽車的金龜車在1992年曾經在美國市場是舉足輕重的，但後來，在美國市場的佔有率卻逐漸走下坡，甚至到後來，一年只有賣出五萬台左右，因此有謠傳福斯將要退出美國市場。當時，有一位Jay Mays開始在想要如何讓福斯汽車能在美國市場起死回生？於是他們開始分析，其實福斯汽車在美國人心目中最具代表的就是金龜車，金龜車對於美國人而言，具有集體的共同記憶，那種記憶是美好、是溫暖的，於是Jay Mays決定要想辦法將福斯汽車在美國市場內扳回。
Jay Mays向德國的老闆Volkswagen提議想要提高福斯汽車在美國市場的佔有率，如同歐洲許多公司一樣，老闆通常具有絕對的權力，於是答應他，給Jay Mays三十萬美金讓他可以去試試；拿到這些資金的Jay Mays，一開始便去找了一間廣告公司，希望可以找出金龜車真正的精髓所在，於是發現了四個關鍵，這是一個很基本，卻也容易忽略的細節；之後，Jay Mays等兩人做了兩個版本的金龜車，他們嘗試往兩個完全不同的方向著手，試圖找出對於金龜車最好的詮釋表現，再由兩個版本下去做修正。
在1993 年，他們做了一次七分鐘的簡報，包括了Volkswagen’s金龜車歷史及1/4的車體模型等等介紹，令CEO及全場的人為之動容。在決定生產的同時，卻因為德國對於金龜車的歷史印象不好（是希特勒時期所發展的國民車），所以有停止生產的可能，好在CEO本身是金龜車發明人的孫子，在親情的助瀾下，決定在一次美國底特律車展中完整的呈現出來，包括了金龜車及整套的行銷宣傳，Jay Mays將所有賭注壓在這次讓美國人認同這輛金龜車的車展上頭，但德國福斯高層不打算生產這輛車的意願十分的堅定，於是Jay Mays突發奇想了一個點子，他在車展上的模型旁，擺上了一支電話，請對這台車有興趣的民眾播打這支電話，成果十分驚人，據說在兩個禮拜內，接了百萬通電話，也因為這個可觀數字，讓德國總部同意生產這輛車，之後的半年內，成了汽車雜誌熱門討論的話題，在銷售上也成功的挽救了福斯在美國的市場。
由這個案中所學習到的事：
1. 必需打破現狀才能再往前走。（對於金龜車在德國是無法出現的魔咒）
2. 小組織的溝通及反應是較為迅速的。
3. 行銷上的突發奇想跨越了最後一道高牆。
4. 最後Jay Mays只是小小一個設計主管，可是卻有辦法和最高層的決策者對話，可見在溝通管道上是十分暢通的。
5. 高度的信心與支持。
創新包含了可預期的因素及不可預期的因素，所以其實是一件冒險的決定。
結論：
１．創新是需要練習的，不可能憑空就會成功，尤其是當上頭不相信、不願意放手嘗試時，是永遠無法創新的。就像國內，常會有一樣明星商品出現後，就沒消沒息了，因為當事業體龐大，老闆沒時間創新，底下的員工自然也沒有時間創新。
２．在公司中要選出具有創新特質的員工，另組一個創新團隊，用一種新的組織方式去運作，台灣常有一些創新的假象，如專利的申請，通常越模糊的專利是越難申請的，但越是模糊的專利其保護的範圍越大而且其價值也就越高。
３．需要改變行事態度，在過去往往是一個命令一個動作，但對創新而言，卻是一個致命傷。
４．創新是需要溝通的，溝通的管道需要十分的順暢，因為認可公司品牌的價值，在情感的投入上自然會所付出。在不同的公司生產類型的不同需要用不同的經營模式下去運作，所需要的人才個性也會不一樣。
５．人格特質，會創新的人自然就會創新，若個性較為務實，要他創新個十年半載也生不個子來。
６．信任，創新往往伴隨著高風險，若公司無法信任員工，自然無法創新。
７．思考的方法需要改變。
８．創新需要一些時間上的耐性，國內企業往往要有安全感，才會放手去做創新。
相信是重要的，相信自己有能力可以改變這一件事情，不論碰到什麼問題或是難處，都可以迎刃而解。
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